“行業攪局者”的商業模式是如何煉成的(1/3)

白洪山    組織能力提升與組織變革教練     Hudson_pak@21cn.com

行業“攪局者”的故事。在前幾篇文章里，借助理論框架、管理模式，我們解析了海爾模式的成功之道、打造方法，其實，在我們的咨詢客戶中，有一家民營企業的案例也很值得與大家分享。

在一個行業增長不足7%的環境中，客戶企業連續三年實現了業績超過90%的快速增長，尤其是市場份額與盈利能力同步提升、資金周轉周期持續加快、員工薪酬增長與產品成本下降同步的良好發展勢頭。盡管這家企業的規模比海爾小得多，去年也只有不到30億人民幣的銷售額，還不及海爾一個小小事業部的規模。但是，客戶企業在創新商業模式、推動企業轉型、提升轉型執行力、提升市場競爭地位過程中的一些做法，對于處于成長、轉型中的民營企業來講可能更具直接的借鑒價值。

行業“攪局者”，這是目前客戶的同行們對他們的“高度”評價，他們的成功轉型打破了同行原有的思維觀念，打破了行業原有的排名和發展格局，幫助大家找到了轉型發展的新的突破口；而“看不起、看不懂、學不會”，卻是客戶決策團隊成員們自己的感慨，同時也是大家對企業這三年艱苦轉型過程的一個真實寫照，也可以算是客戶對我們咨詢服務團隊這三年努力工作成效的一個肯定的評價。（注解：看不起——因為客戶企業小，你們能行嗎？看不懂——方法很簡單，沒覺得你們做了什么了不起的事？學不會——看似這么簡單的東西，模仿起來怎么好像出不來效果？）

那么，這是一家怎么樣的企業？我們幫客戶做了什么以促進其快速轉型、創新發展成功？各位從這個案例中能夠獲得怎樣的經驗？這就是本案例希望與各位分享的核心內容。

  案例客戶的需求背景：客戶是從事時尚品牌PU女鞋的研發、生產和營銷的傳統企業。大概是在6~7年前，作為溫州PU女鞋行業中的一個小字輩企業，看準了PU女鞋品牌化、時尚化的發展趨勢，客戶開始了由批發商業模式向自主品牌企業的轉型。

由于市場機會選得好、市場營銷策劃、渠道建設和招商工作做得比較扎實，三年前客戶來談咨詢合作的時候，通過全國1000多家連鎖店的銷售渠道，企業的銷售額已經連續兩年實現了超過60%的快速增長，并呈現出持續高速增長的發展勢頭。但是，快速的增長也帶來一些讓客戶董事長擔心的事情：

1、    對內來講，企業的支撐力問題。如果再連續幾年保持60%以上的增長速度，企業內部的組織能力、資源能力是否還能支撐這樣的快速發展？如何能夠讓企業的組織架構、管理體系、管理隊伍、企業文化的發展能夠跟得上企業快速發展的需要，不要出現崩盤？如何能夠在擴展企業規模的同時還能夠同步提升企業的經營效益、保持可持續發展？

事實上，在當時的企業里，產品開發、生產交付、產品質量、浪費成本、員工管理等等問題已經是遍地開花，各部門幾乎天天是處在水深火熱的救火行動中。

2、    對外來講，企業的市場競爭力問題。品牌化、連鎖化的思路并不是什么新的東西，面對一大批資金實力、人才實力、技術實力、市場基礎遠遠強于自己的對手，如何更好地構建起適合自己的獨特商業模式、競爭優勢？如何更好地提升自己的執行力、實現期望的市場競爭優勢？如何才能在轉型競爭中超越對手，確保自己在市場渠道資源、顧客資源的整合競爭中不被淘汰出局？

事實上，由于當時企業規模比較小，董事長希望進入行業前三甲的愿景幾乎沒人相信，建立自己的商業模式的想法連董事長也難以向管理團隊表述清楚。

3、     現實來講，企業的接受能力問題。由于處于傳統的所謂勞動密集型行業，受國內傳統企業管理理念和經營方式的影響，當時現有管理人員的知識水平、學習理解能力普遍較弱。面對這樣的基礎，借助培訓機構、咨詢公司引入先進的管理方式、管理體系來快速提升管理團隊的知識技能能否成功？如何保證大家愿意接受、能夠掌握并運用好外部機構幫助企業建立的管理體系、管理方式？

帶著這些阻礙企業進一步發展的關鍵問題，股東團隊調查了市場上的管理資源、培訓資源，并嘗試著在市場營銷、生產管理、財務管理、組織能力、人力資源等方面，選擇與國內外各種專業機構進行合作，希望能夠系統解決這些問題。其中，組織能力、人力資源的轉型升級問題，客戶選擇了與我們合作。

我們幫客戶做了什么事？總體來講，在兩年多的時間里，圍繞建立創新商業模式、提升組織執行力、推動企業轉型成功和持續發展幾方面的問題，按照“以戰略為導向、價值鏈為核心、行為有效為主線”的原則方針，我們通過系統診斷、溝通和近20次以《主題系列工作坊》為主線的教練輔導活動，帶領、指導客戶管理團隊，從戰略、組織、機制、人力資源、企業文化、領導力各個層面進行了系統的創新設計和轉型提升。其中，尤其值得與大家分享的是這么幾件工作：

1、 以《戰略全景圖》指導商業模式創新和組織能力提升。盡管開始與我們洽談時，客戶提出的直接需求是組織支撐能力、員工隊伍建設、市場競爭力如何支撐其商業模式轉型的問題，但是診斷發現，事實上當時客戶核心團隊對于需要建立什么樣的商業模式、如何實現其商業模式的構想并不是很清晰，對戰略體系、執行力體系、商業模式三者之間關系的認識并不是很清晰，對于組織支撐體系、員工隊伍能力與戰略體系、執行力體系之間的協同匹配關系也比較模糊。

基于企業現狀，我們的首要任務，是幫助客戶澄清、梳理其期望的、必須的商業模式是什么樣的；同時，還要讓客戶理解商業模式創新需要涉及戰略、組織、人力資源、企業文化等哪些方面的工作，商業模式的落實、成功實施需要解決執行力、管理體系與機制的哪些問題。 

借助《商業模式創新與實施路徑圖》、《戰略執行和組織能力全景圖》，在雙方建立了系統認識的基礎上，按照“以戰略為導向、價值鏈為核心、行為為主線”的組織能力打造三原則，我們與客戶共同制定了系統推進商業模式創新、戰略體系梳理、組織能力打造的整體規劃。

這個規劃及其制定溝通過程，為客戶系統認識商業模式創新與企業戰略體系、組織能力的關系，為客戶避免將商業模式創新僅僅停留在紙面規劃上（實際上，這是目前多數設計商業模式企業普遍存在的真實狀況），將商業模式創新設計、商業模式優化執行，以及商業模式執行與組織能力體系、員工隊伍建設、企業文化建設、領導力提升等相關工作的協同推進做了預先的規劃，為整個項目各個階段、各個模塊的咨詢工作提供了一個有效的方針、目標指引。（待續，詳情關注下一篇：《以“價值鏈為核心、模式體系為基礎”支撐商業模式創新》）