白洪山  組織能力提升與組織變革教練    Hudson_pak@21cn.com

海爾成功轉型與轉型的必要條件。企業轉型的成功率不足30%，這是一個幾乎沒法跨越的事實，因此，轉型成功企業的經驗教訓就顯得彌足珍貴，尤其是像海爾這樣的國內大型企業的成功故事，就更加引人關注。

海爾轉型獲得持續回報，年報顯示，海爾電器2013年在全球市場的品牌零售量份額為9.7%，第五次蟬聯全球第一，同時，其持續良好的毛利率、利潤率和利潤增長的指標，也從組織內在能力的角度顯示了海爾轉型的真正成功。海爾的成功轉型，再一次為掙扎在轉型過程中的企業同行們提供了可資借鑒的寶貴經驗、有效的方法案例，進一步提振了大家積極推進企業轉型的信心。

究竟是什么原因使得海爾能夠超越國際同行，再一次實現了對自身的管理超越、對傳統管理方式的突破？海爾此次轉型成功的關鍵因素到底在哪里？在談到這個問題時，張瑞敏談到了推動企業轉型成功、提升市場競爭力的“必要條件和充分條件”的問題，談到了“流程重組”和海爾的“人單合一”文化問題，談到了剛開始時走的那段彎路。

在2008年時，為了提升海爾的經營效率、縮短與通用電氣這樣的國際競爭對手的差距，海爾引入了以ERP為主線的流程再造1000天工程。開始時，海爾花大價錢聘請了世界一流的咨詢公司，梳理出了幾千條的優化流程。但是，當使用新的ERP流程做市場時，海爾的銷售業績卻一落千丈，幾個月就跟癱了一樣。后來，海爾改變了做法，先做員工思想、團隊機制和組織架構，然后再做流程重組，通過市場導向、人單合一、倒三角組織、管理服務機制等支撐，才真正實現了流程重塑的目的，取得了今天的輝煌成績。

因此，張瑞敏認為，企業沒有有效的流程是很難成功的，但是，好的流程、專業的流程并不等于運營有效，也只是企業成功的必要條件，“人單合一”的文化、機制帶來的員工積極性、主動性，以及組織架構、管理方式有效才是讓好的流程生效的充分條件。

從組織行為的角度理解海爾的成功。為什么會這樣？為什么世界一流的ERP流程非但沒有帶來一流的經營效率，反而使得經營過程越來越糟？為什么僅僅是一個“人單合一文化”的引入，就可以產生如此大的改變？從組織發展、組織行為的角度來看，原因其實很簡單，海爾的彎路案例再一次提醒我們要關注轉型變革規律、關注轉型變革阻力影響、關注轉型方法的問題。

“決策在高層、決勝在一線”。從戰略執行力和組織能力的本質來看，企業的戰略執行力、轉型執行力、以及流程的有效執行，本質上都是企業全體員工的行為實踐與企業的戰略要求、目標要求、流程要求協同一致、有效互動的結果。

無論是戰略的有效執行、管理的轉型升級，還是組織流程的重組，決定成敗的不僅僅是你的戰略規劃方案多么有道理，你的管理設想多么的完美先進，或者你的流程體系設計多么專業，成敗的核心都取決于一線員工的行為是否有效，各級員工行為與戰略、組織、體系的要求有效、協同的實際表現，才是決定轉型成敗的關鍵，是轉型企業必須關注的核心要素。

在這個彎路案例中，盡管海爾通過國際一流咨詢公司引入的ERP流程本身可能是世界一流公司的成功實踐與經驗，但是，在這些流程被認知、理解、執行的過程中，員工的行為能力、行為實踐還沒有達到流程設計的期望和要求，決定員工行為表現的意愿、認識、能力、動力、習慣等系統要素阻力尚未消除，員工行為實際上沒能與目標、流程要求協同一致和有效互動。結果，ERP和流程的專業并沒有轉化為員工行為的積極有效，因此，必然會出現張瑞敏講的“油和水”相分離的狀態。

而“人單合一”文化機制與組織體系的引入，在將目標實現、流程優化的任務交給了員工自己的同時，系統地關注了員工意愿、員工動力、員工習慣等行為要素問題。在解決了員工思想上、意愿上、目標層面、動力層面的問題之后，員工們可以在自己“專業水平”力所能及的情況下，根據團隊和自己的實際情況來推進流程重整和優化工作，來探索創新的思路和可行的方法。

按照這種先機制、后流程的順序，大家沒有了推脫的借口，所有的“不可行”都只是過程中的“待解決”問題，只有“持續優化和有效重塑”才是大家的協同目標，任何的阻礙因素都可以由大家來改變、來消除，甚至包括企業的組織架構、權力規則、價值觀念、分配機制等等，這就帶來了大家圍繞員工行為協同、有效來開展的流程優化、組織優化的工作方式，真正實現了流程有實效的優化，即張瑞敏講的“水乳交融式的變化”。  

這個案例提示的要點是什么？在現實的轉型實踐中，企業常常會忽略了員工行為的決定性地位。企業老板往往會高估自己的影響力，認為我們企業的執行力一貫是沒問題的，只要請咨詢公司設計出專業的戰略方案、流程體系，只要引入先進的ERP體系，員工就會按照老板的期望高效地執行，企業期望的轉型就必然會發生。

而事實上呢？這就是70%以上企業轉型失敗的共性原因。忽略了員工行為這個核心要素、復雜因素，強制的理念引發了一系列的轉型阻力。而且，轉型的強制力越大，例如以ERP信息系統強制員工改變、采用強制考核淘汰等方式，遇到的反彈阻力也越大，阻力帶來的損失就越大。海爾走出彎路、成功轉型的案例，就是再一次提醒了我們不能使蠻力，要按照轉型規律系統規劃、采取協同行動，尤其是要關注成功的核心——員工行為，采取系統有效的方法化解阻力、引發自覺行動。

關注海爾成功轉型的經驗，關注海爾轉型過程中走過的彎路，這才是掙扎在轉型過程中的企業提升轉型執行力、確保轉型盡快成功應有的務實態度。