白洪山   專注于戰略轉型執行力與組織變革領導力提升  Hudson_pak@21cn.com

解決思路。那么，怎么有效設計這些行為轉變體系呢？社會問題就談到這里不多談了，接下來我們主要還是將精力集中在企業上面，就轉型企業如何有效解決行為文化成功轉變的問題，簡單的介紹一下相關的方法、路徑的整體畫面吧。當然，這些方法對于解決類似“號販子”事件中的問題，同樣具有可參照價值。

對于轉型企業來講，文化轉型成功的最終目的，是要實現轉型企業中各級員工的四個行為要素，與企業的轉型戰略理念、轉型文化理念、組織競爭力的要求協同一致、有效匹配。只不過，盡管核心的關注焦點是員工行為，事情還得從企業戰略轉型、企業文化轉型的全局入手。要解決好這四個行為要素的來源、要求、協同問題，我們需要從企業最求的核心價值為開始，借助《SVB》三原則，從戰略有效執行、價值鏈競爭力提升的角度來層層遞進梳理。限于篇幅，我們只簡單梳理一下行為預期和行為動力這兩個要素的梳理與設計方法。

1、“行為預期”的有效性梳理。在我們過往的轉型咨詢案例中，這個問題是轉型企業花的精力最多的一個問題，也恰恰是企業決策層不滿意最多的一個問題。從圖一的《企業戰略與文化轉型雙戰略模型》、圖二的《企業文化轉型設計兩維圖》中我們看到，行為預期的有效性需要從三個層面來澄清和保證。

戰略層面上看。文化理念中，行為預期的有效性必須與企業轉型戰略要求的理念協同一致，這樣才能夠保證轉型文化建設，從戰略層面上是有效的。相比十多年前的管理困境，從今天的現狀來講，多數優秀的企業在這個層面上已經可以做到了，尤其是像海爾、華為這樣的走向國際化的企業，在行為預期的戰略層面，都能夠將行為觀念預期與戰略理念的要求有效匹配。

對于社會主義核心價值觀，當然，也是與“中國夢”的戰略要求相一致的，毋庸置疑。只是說，從行為預期內涵的解讀、與各自服務機構的關聯性的角度，還缺這么一環、值得關注。

價值鏈層面上看。戰略理念、文化理念的要求，在轉換為指導原則、行為準則、管理方式、激勵機制等過程中，企業必須確保這些內容與新的業務定位、價值鏈、業務模式的要求是協同一致的。而這個方面，絕大多數企業做得就比較差了，往往是文化理念歸文化理念、業務運作歸業務運作，相互之間兩張皮。

這就出現了大多數轉型企業常見的問題。人力資源部、或者總辦制定的文化條例、行為規范，與企業市場定位、價值主張需要的價值導向、行為方式相脫節，與價值鏈通暢、業務模式和管理模式有效運作需要的工作方式相脫節的問題，甚至也出現了人力資源部、總辦的工作與企業轉型的要求相背離的現象。

因此，在我們的咨詢成功案例中，我們會與企業各級管理者一起，將價值主張、價值鏈、業務和管理模式的要求，轉化為協同一致、有效匹配的工作理念、管理方法、管理規范等對管理層級的行為預期要求。從而，從運作價值鏈的橫向、和經營戰略價值鏈的縱向兩個維度，確保文化預期、行為預期與組織目標、經營管理的匹配性，確保后續由此制定出的各級員工的行為預期標準，與戰略轉型、價值創造的要求匹配協同，與組織文化的轉型要求匹配協同。

在本案例的 “號販子”事件中，正是醫院和相關部門對于其客戶/業務定位、服務/價值主張、價值鏈、管理模式、管理責任等要素的模糊、漠視，以及方法缺失，導致炒號、擾亂社會秩序等問題頻頻出現，并被號販子們視為“臭豆腐”，而作為各級機構的管理責任人卻“不知道自己不作為”的現象。而民航五公司在針對“機鬧”的事件中，他們至少還一定程度上關注了對于其運營價值鏈的有效性的管控問題，關注了如何讓自己的業務有序運行需要什么樣的管理方法、解決哪些關鍵問題等事項，當然也能夠讓局面有所改變（暫且不論其出發點的問題）。

員工行為層面上看。具體到這個層面，問題反而就簡單了很多，各種方法工具也很成熟，也是目前國內企業總辦、人力資源部們基本能夠勝任的工作。只不過，大家由于在上個層面的源頭確認功夫做的不到位，制定的很多行為標準、能力標準有效性出了問題，關聯性出了問題。當然，以此標準進行的人員選拔、培訓發展，也導致了企業老板、董事會不愿看到的惡果。

當然，戰略、價值鏈、員工行為這三個層面對行為預期的要求，在落實到具體的員工頭上時，也分別應體現在企業決策層、企業中高層、企業基層管理者的不同的行為理念、工作方法預期當中，盡管各個級別的關注內容有所側重。限于篇幅，這里就不展開了。

2、“行為動力”的有效性梳理。這個維度的問題，也是企業轉型、社會轉型過程中的一個經常出錯的問題，也是目前流行的薪酬激勵方法論、常見體系不支撐轉型成功的主要問題，大概也是網絡上盛傳的華為任正非痛斥年終獎體系、海爾張瑞敏痛批傳統薪酬激勵體系的原由。

在我們的理念中，行為動力就好比是指引機車行動的鐵路，在從北京修往南京的鐵路上，不可能指望列車開往烏魯木齊一樣的道理，無論你多么努力加油。不過，道理人人懂，可是事實上，多數轉型中的企業，在行為動力方面的設計，恰恰就是犯了這樣的錯誤——以所謂參照最佳實踐的名義。因此，企業決策層也必須從戰略層面、價值鏈層面、員工行為層面，從縱向、橫向兩個維度，解決好行為動力的協同一致、有效匹配問題。

從戰略層面看。要明確針對新的文化理念、行為預期的獎勵、懲罰理念，要從企業發展戰略的高度，從戰略理念、預算力度、獎懲機制上，建立針對各級員工群體的文化理念、行為表現的獎懲目標、獎懲方針、獎懲原則、獎懲機制。哪怕是提出來一些類似華為的“決不讓雷鋒吃虧”、“以奮斗者為本”，類似海爾的“人單合一”機制等等。總之，要讓各級員工對于什么是“有價值的行為”的觀念預期、能力預期、習慣預期，以及具體的行為會產生什么樣的增值、減值，會給“員工品質級別”帶來哪些影響，能夠得到一個明確的指揮方向、保障平臺框架。

從價值鏈層面看。要針對市場定位、價值主張、價值鏈、業務和管理模式的要求，針對行為文化現狀和預期之間差距的實際情況，建立起與新的管理理念、管理原則、工作方法等要求緊密匹配、有效協同的激勵理念、激勵目標、激勵規則和標準，為新的理念、原則、方式、方法以及責任履行提供具體有效的動力指引。在這方面，在業界近期流傳的美國Netflix公司的文化建設體系中，很好地體現了這些理念和方法，值得借鑒。

不過，需要強調的是，在這個層面，由于各家企業的行業狀況、文化狀況、人員狀況、資源狀況各有各的特色，我們一貫的建議是絕不能照搬別家企業的所謂成功經驗、最佳實踐，必須要針對本企業的歷史經驗、文化環境、資源基礎、轉型需要，量身定制、共同探討、創新設計、求得共識。在我們的成功經驗中，越是看似與MBA教科書背離的多的案例，越是與傳統的獎懲體系不一樣的機制與體系、獎懲方法，往往越是成功。因此，這個環節一定是要創新定制的。

講到這里，對于案例事件中的“號販子”問題，我們已經不敢多談了，似乎這些要求與醫院及其相關方的現狀差距過大了。可是，社會主義的核心價值觀怎么辦呢？沒有“路軌”，道路不通，怎么能夠讓“誠信、友善”的核心價值觀落地生根呢？——如果有必要的話，。。。

從員工行為有效層面看。問題就比較簡單了，過往的經驗表明，如果前面幾個環節的問題得到了足夠的關注和澄清，大的管控結構、體系已經建立，高層管理者的責任、意識問題已經澄清，在這個環節，企業的管理者們基本上都已經有足夠的智慧、動力來應對了，也有足夠的能力讓企業的獨特資源有效轉化為有效的獎懲要素。當然，如果沒有前面幾個環節的有效性，在這個環節，無論你借用的理論、體系多么的有權威，來源的標桿、最佳實踐企業多么的牛，基本上也是沒有可能成功的，這也往往也是很多企業文化轉型建設不成功的一個典型問題原因。

結語。事件是由兩個社會轉型現象談起的，是由文化理念與公民表現之間的“距離與路徑”的問題談起的。但是，作為一個企業管理顧問和研究者，我們還是更加關心中國企業的轉型成功。因此，我們更希望企業的老板們、決策管理者，能夠以這些社會上萬人憎恨的“千年老問題”為戒，對于有效推動企業戰略轉型、文化轉型的理念、方法、體系，引起足夠的重視。

要能夠意識到，就連社會主義核心價值觀這么重大的事，以國家這么強大的實力、和這么高度的重視，如果組織管理團隊理念、方法不得當，都無法解決的好。以我們一個企業有限的資源和能力，在時間、精力、空間資源這么有限的條件下，更要通過高效的方式方法，讓成功指引轉型的新理念與員工行為有效轉變之間的路，能夠快速的接通起來、快捷起來，讓文化轉型的進程大大加快起來。

同時，更要祝愿 “國家富強、民主、文明、和諧，社會自由、平等、公正、法治，公民愛國、敬業、誠信、友善” 的“中國夢”早日實現！