（劉輝：本文雖說是在講HR，其他部門的人員也可以看看，知識結構的不均衡極大制約了很多人的成長，職業人至少要把四塊知識了解的非常透徹，即：行業知識、企業知識、專業知識、崗位知識。）

越來越多的人力資源管理人員（簡稱HR）聲稱要成為企業的戰略合作伙伴、業務合作伙伴，為何財務、法務、IT部門不這樣提（或沒這樣強烈）？

“戰略合作伙伴”這個角色最早是被稱為人力資源管理之父的戴夫·烏里奇教授于八十年代提出的，他認為HR有四個角色：戰略合作伙伴、行政事務專家、員工的后盾、變革推動者。

據了解，很多CEO不認為HR是戰略合作伙伴，有一個佐證就是IBM發布的“2013-2014全球CEO調研報告”，該報告指出，“CEO通常不會將HR卷入企業戰略的制定，即根據CEO的反映，在制定企業戰略時，把CHRO納入參與的僅為35%，在C層級的高管中排在最后?！?/span>

那HR怎樣成為“戰略合作伙伴和業務伙伴呢？”

1、是否了解行業發展趨勢？

了解行業動態、數據，不僅可以使HR掌握行業經營水平、人力效率，也可以從中了解行業人力資源狀況，人力資源管理水平等。

HR既需關注行業動態、數據和本集團、本公司的經營、財務數據；也要關注宏觀經濟數據，如，GDP、CPI、PPI、PMI，銀行存貸利率等。

HR還應關注國家的中長期發展規劃，比如，國家“十二五”規劃就確定了國民經濟支柱產業為：節能環保產業、新一代信息技術產業、生物產業和高端裝備制造產業。

此外，HR更要關注未來的技術發展趨勢，因為技術不僅會對企業有重大影響，甚至會對這個行業產生重大影響。

2、是否熟悉現在和將來企業的盈利模式？

所謂盈利模式就是指企業靠什么賺錢？即企業的利潤從哪里來？怎樣產生？靠什么產生，利益相關方的交易結構？

HR負責企業營運成本中的很大一塊費用，如工資、獎金、社會保險、福利、招聘費、培訓費等，其在企業的營運費用中占到20%，有些甚至更高。

為此，像人力配置的標準、人力效率對企業的盈利能力有很大的影響。

熟悉和了解企業的盈利模式，還需要HR具有商業智慧，并將其作為一項勝任力。原因是，HR也好，財務也好，都認為自己是“業務”的一部分，既然是業務的一部分，那具備商業智慧是必須的。試想，如果沒有商業智慧，那怎么可能有持久的貢獻？如果HR不能持久地做出貢獻，那怎么成為業務伙伴呢？

3、是否能與業務部門一起用兵布陣？

市場競爭尤如打仗，HR最重要的工作是能與CEO、前線主管一起制訂作戰方案；時時檢視＂戰情＂，并根據＂戰情＂，調整布局，調兵遣將；同時還要根據現代戰爭的特點，制訂訓練方案，使現在的將士也會打海上戰、空中戰，甚至信息戰、電子戰。

HR只有參與了作戰部署、甚至戰役，你才會清楚哪里戰斗力最強，哪里戰斗力最弱；哪里需要將帥、哪里需要兵力；哪里需要儲備、哪里需要替換；哪里需要激勵，所以，HR就如總裝備部、總參謀部，是資源提供者，打仗的事怎么可以不參與部署呢？

4、是否掌握快速有效的人才招聘和培養方法？

雖說十年樹木，百年樹人。但這些年中國的發展速度太快了，大部分企業都在叫缺人，“人才高用”（沒有合適的人，只能說矮子里面拔將軍）和“人才低用”（下面不得力，上司做下屬的工作）往往同時存在。為此，HR需要時時了解和思考：

我們已經根據商業模式和轉型方向定義清楚了人才技能范圍和關鍵能力了嗎？

我們已經規劃好了未來的人才規模和結構嗎？

如果公司進入新領域，我們能夠找到擁有所需知識、技能的管理和專業人才嗎？

如何保留和發展所獲取的人才，讓他們充分發揮作用？

我們能做到低成本快速復制人才，建立一個不依賴于個人的流程？

5、是否能為一線主管提供有效的人力資源管理工具和咨詢服務？

HR畢竟是專業的管理部門或管理人，企業的人力資源工作者擔負的任務是通過管理將人力資源升值變成資本。這需要人力資源工作者去創造發明、或引入專業化的人力資源管理工具，并將有效的人力資源管理工具傳授給業務部門使用，同時提供必要的咨詢服務。

HR要成為企業的“戰略合作伙伴或業務伙伴”必須在意識和能力方面實行轉型；必須將自己看成是業務營運的一部分，缺了HR，業務運營的效率效益會有問題。