郭為擺脫了什么束縛？我覺得這是一個傳統管理者向一個職業管理者的蛻變升華的心理歷程，開始直面本質：企業是一個商業機構，在這個商業組織中，人與人的本質關系是商業合作。把握好這個底線，再加上中國功夫的運用，效果才能彰顯，而忽略本質，用“會做人”來掩蓋管理的不足，成本高、效率低且很難能長久。

    很多領導本能地喜歡用忠實的人,強調人和人的忠誠關系,并在熟人中把一部分關系發展成忠誠關系。這樣好不好？與此相關，我們借用馮侖的一些觀點來普及一下管理者應有的職業化觀念：

    為什么要這樣做?在早期企業發展過程中,由于法律、制度、規范沒有保障，只能通過人來獲取基本保障，最高的目標是結成相互忠誠的關系，特別是員工對于老板的忠誠，以此來應對制度的不確定性，提高凝聚力和競爭力。

    西方的民營企業更強調所有員工對公司忠誠，而不是強調少數人對老板的忠誠。中國民營企業是在所有員工里分出小圈子，然后小圈子里的人變成對自己私人忠誠甚至變成家里人，而把多數人變成生人，要他們講規則。

    換句話說，中國民營企業重視忠誠問題往往是因為對制度沒有信心、有不安全感而采取的被動防御措施以及企業經營中不得已的手段，但是這種忠誠關系往往被一些老板過分使用，以至于公司內部少數人結成特殊關系。

    這種特殊關系對公司經營從短期看有利，從長期來看很不利！不按照制度辦，越忠誠的人越容易超越制度，最后會使組織內部發生混亂，經營成本不斷地上升。

    正常情況下，忠誠的成本有多大？

    按照中國的人際關系模式，一旦變成了熟人，熟人又變成親密的人甚至變成家人，他既可以不要回報，表現為無限犧牲，也可能無限地要求回報。他可能會在心里嘀咕：我跟大哥這么多年，大哥就得管我的事，老婆孩子都得管。

    當你要給他更多回報的時候，制度不允許，你就得在制度以外處理。于是這個人會形成凌駕于制度之上的優越感。他忠誠了，其余99%的人就都不忠誠，組織就開始分裂。另外，如果他跟隨你十幾年，預期特別高，最后發現有落差，于是就會生怨。這仲怨恨有兩種表現形式，一種是積在心里不說，另一種是經常說，當你的對手要加害于你的時候，就會從這些人身上打開缺口。更有甚者，他明顯違約你也不敢追究，或離開的時候，拿事來要挾你。

    江湖上歷來有一句話說：最可靠的也是最危險的。最可靠的成本最高，因為危險也是最高的。中國歷史上有很多“大哥”，都是被身邊最可靠的人弄死的。

    民營企業的進步，應該有一個標志，即遵守制度、忠于公司的人在增加，公司的規范和透明度在增加。反之，不斷拉攏身邊忠誠的人去做見不得人的事，同時瞞住其它員工，令其它員工變得不忠誠，公司內部就越發危險。

    那么，領導要不要有親信？當然要！很多年前一個領導大哥跟我講，團隊中一定要有自己的鐵桿，當時覺得這很中國，其實真相是：沒有鐵桿親信，誰來執行你的戰略和落實你的想法？

    公司是一個員工競爭領導的市場，而不是領導競爭員工的市場，太在意某員工離開的領導，就違背了領導力的基本原則，一開始就輸了。

    所以，親信一定要做成公開的系統，而不是封閉排他的關系學范疇！要做成一個ＰＫ體系，公開挑選一小撮支持公司戰略的人擔任領導（戰略大部分是那種超越眼前利益的行為），因為領導永遠是團隊中最大的受益者，只是你要懂犧牲在前，享受在后！本文節選自劉輝《管理人員職業化行動手冊》