我們嘴邊有一串耳熟能詳的名字：如家、分眾、百度、攜程…他們背后有著如出一轍的故事：一個無名小子，開創了一種商業模式，獲得風險投資，快速擴張規模，登陸資本市場。這些企業不用花大筆資金去興建廠房、購買設備；不用苦哈哈地去搞生產、做加工。商業模式讓成功顯得如此輕松，于是很多人相信，有了模式就意味著有了錢有了未來，有了讓企業速成的法寶。我們現在用兩個商業模式很好的服裝企業來反思。

　　PPG、ITAT，這兩個名稱怪怪的公司前幾年攪得中國服裝零售業騷動不安。PPG號稱服裝業的戴爾，在互聯網上賣襯衫，沒有工廠，沒有實體店面，扔掉傳統服裝業的各種固定資產投入，把生產、物流、質檢全部外包，只做供應鏈管理和呼叫中心；ITAT創造了全球連鎖零售業前所未有的開店紀錄，不到四年時間，就在全國開出了近千家店鋪。據說，全國有1千多家服裝加工廠為其供貨，銷售額從2004年的500多萬元一路沖到2007年的42億元。

　　這兩家企業一誕生就迅速得到VC的厚愛。PPG成立兩年多來，聲稱累計拿到來自KPCB、集富亞洲等機構的8000萬美元的三輪投資；ITAT則拿到了來自摩根士丹利、高盛等機構的1.2億美元投資。他們距離上市只有一步之遙。PPG計劃2009年第一季度赴納斯達克上市。ITAT也在香港聯交所上市聆訊，擬募集10億美元。

　　但忽然間，冉冉升起的商業新星陷入了尷尬境地。PPG因為拖欠部分廣告商和供應商的貨款，身陷債務官司，據傳，商標在一些地區遭到查封。ITAT沒有通過上市聆訊，香港聯交所對其經營模式和開店租約等問題存有質疑，現在他們經營的怎樣大家很清楚。

　　他們為什么會遭遇滑鐵盧？是商業模式錯了嗎？似乎不是。后起于PPG的VANCL與PPG有著同樣的商業模式，如今做得有聲有色；而ITAT模式的獨到之處也時常成為服裝業切磋、揣摩的談資。

　　不可否認，在商業模式上，PPG和ITAT對傳統服裝業都具有某種顛覆性，他們都是拋棄制造的“輕公司”。PPG讓一個全新的服裝品牌在網上誕生，ITAT計劃把國美、蘇寧模式引入服裝行業。這兩家企業的創始人李亮(PPG)、歐通國(ITAT)也有很多相似之處。比如，他們都有過多年的行業經驗，卻缺乏經營企業的長久耐心；他們的商業模式還遠未成熟，卻快速擴張，急于上市；他們提供的服裝質量屢遭詬病，品質卻始終沒有提升。

　　他們的邏輯是，只要把一種創新的商業模式不斷放大，就可以沖淡、遮掩管理中的漏洞與缺陷。為了吸引客流，PPG砸下的廣告費占到銷售收入的40%，遠超出正常比例。李亮把供應鏈的關鍵環節全部外包，以犧牲品質為代價，去成全庫存周期7天的目標。當PPG身陷財務危機、面臨種種質疑時，這位創始人抬出了他的高檔轎車和豪華游艇來反駁外界的責問，卻懶得做實質性的危機管理。歐通國則在ITAT沒有任何盈利的情況下瘋狂擴張，在全國鋪設店面，向各大電視臺投放上億元廣告，以求在盡可能短的時間里提升ITAT的知名度，為赴香港上市融資創造條件。

　　在今天的商業世界，PPG、ITAT絕不是個案,很多人患上了“商業模式狂熱癥”。這種病癥的主要表現是：

　　? 盲目樂觀，認為一切問題的根源是商業模式。

　　? 迫切希望一夜成名，迅速成功，不練基本功，忽略細節管理。

　　? 輕視產品質量，不把滿足客戶需求作為第一目標。

　　很多人喜歡總結、梳理成功企業的商業模式，但成功者們卻從來不把商業模式看作制勝的秘密武器，他們最寶貝的是運作企業的過程與方法，是對與競爭對手相互較量時價值關鍵點的把握,這些東西很可能是在他們吃過很多虧之后才能領悟到的。比較有代表性的是金風科技董事長武鋼的觀點：“企業之間的競爭，在別人沒做的時候，你靠模式。當別人都做的時候，你要有一定的相持力，這個很重要，這是一個企業的硬功夫。總想走捷徑，企業肯定要失敗。創新是必要的，但基本的那些東西是永遠都不能缺的，你必須扎扎實實的。”