課程內容 課程背景：　　 ● 企業的競爭，歸根結底是人才的競爭！　　 ● 那么，究竟什么樣的人可以稱得上是人才？企業如何定義與測評人才？　　 ● 為什么有的企業人才充裕，有的企業總是人才短缺、捉襟見肘？　　 ● 企業怎么樣才能打造好自己的人才梯隊？采取什么樣的措施才能獲取和培養企業發展所需要的核心人才？ 課程安排 授課方式:　　大量的案例分析、實證研究、現場操作演練和問題討論等 課程提綱：　　 一、企業家的“人才觀”決定了企業究竟能走多遠　　　 1、從聯想集團、TCL集團全球化業務發展受挫說開去　　　　 （1）聯想并購IBM以后，為什么業務出現大幅度下滑，虧損達數億美元？這其中跟柳傳志的人才觀有何關聯？　　　　 （2）TCL并購湯普遜、阿爾卡特后，為什么出現業務一再下滑，這其中跟李東生的人才觀有何關聯？　　　 2、華為全球化戰略成功啟示錄　　　　 華為的全球化戰略為何如此成功？這跟任正非的人才觀有何關聯？　　　 3、企業家的人才觀與企業命運相關性透析　　　　 通過比較研究，用大量海內外案例、數據分析論證企業家的人才觀與企業發展的內在關聯性　4、企業家應該確立什么樣的人才觀　　　　 （1）管理木桶理論與人才觀的意義　　　　 （2）通過分享成功企業家的人才觀，得到一些規律性、普遍性的啟示　　　　 （3）人才觀戰略推導模型與案例分享　　　　 【實戰練習】： 根據本企業的業務發展戰略推演未來企業應該堅持的人才觀　　 二、企業如何從戰略出發定義與測評人才　　　 1、企業人才定義面面觀　　　　 （1）分享知名企業對人才的定義：GE、IBM、微軟、華潤、華為、P&G、DHL等　　　　 （2）分享專家學者對人才的定義：冰山模型、洋蔥模型、中國傳統人才觀等　　　　 （3）分析人才定義中的核心構成元素　　　　 （4）企業人才定義模型：從戰略—>組織—>崗位—>人才　　　　 【實戰練習】：根據本企業的實際，闡述本企業對人才的定義　　　 2、建立企業人才標準——從戰略出發構建企業人才勝任力模型　　　　 （1）人才勝任力模型的類型　　　　 （2）人才勝任力模型構建六步法　　　　 （3）人才勝任力模型構建中的關鍵工具和技能　　　　 （4）知名企業勝任力模型構建案例分享　　　　 【實戰練習】：本企業人才勝任力模型構建分組演練　　　 3、實施人才測評——評價中心法實戰練習　　　　 （1）人才測評方法介紹與設計要點　　　　 （2）人才測評前期準備　　　　 （3）人才測評實施流程　　　　 （4）人才測評結果應用　　　　 【實戰練習】：評價中心法應用分組演練　　　 4、人才測評在招聘、崗位競聘等領域的應用　　　　 （1）人才測評在招聘面試工作中的應用　　　　 【實戰練習】：如何通過面試來識別候選人的崗位勝任力　　　　 （2）人才測評在崗位競聘中的應用　　　　 【實戰練習】：如何通過競聘選拔來評價候選人的崗位勝任力　　　　 （3）人才測評在其他領域中的應用　　 三、企業如何從戰略出發規劃和打造卓越的人才梯隊　　　 1、企業人才梯隊分類模型　　　　 （1）基于戰略、價值鏈和貢獻的企業崗位分類模型　　　　 （2）基于崗位價值、能力和績效的人才分類模型　　　　 （3）知名企業人才分類模型分享　　　 2、基于勝任力的企業人才梯隊規劃模型　　　　 （1）從戰略與組織職能出發的人才梯隊規劃模型　　　　 （2）從員工成長規律出發的人才梯隊規劃模型　　　　 （3）從人崗匹配出發的人才梯隊規劃模型　　　　 （4）著名企業人才梯隊規劃案例分享：萬科、中國移動、華為、GE等企業的接班人計劃和人才梯隊建設　　　 3、選擇有效的人才獲取策略　　　　 （1）人才獲取三大策略比較分析　　　　 （2）企業發展不同階段對人才獲取策略的選擇　　　　 【案例分析】華為任正非的人才鍛煉計劃與聯想柳傳志的人才培養計劃對比分析　　　 4、基于勝任力模型構建人才選拔、培養和退出體系　　　　 （1）勝任力模型與人才選拔機制　　　　 （2）勝任力模型與人才培養機制　　　　 （3）勝任力模型與人才退出機制　　　　 【實戰練習】：運用勝任力模型構建本企業的人才選拔、培養和退出機制　　　 5、從戰略出發構建企業人才梯隊　　　　 （1）運用勝任力模型，通過人才篩選建立相應人才庫　　　　 （2）為各類人才制定詳細培養發展計劃，并提供針對性的員工培養發展工具　　　　 （3）以崗位勝任力模型為標準，搭建培訓課程體系，提高培訓的針對性和效果　　　　 【實戰練習】：本企業核心人才梯隊規劃練習