經濟低迷時期，企業如何突破傳統銷售渠道瓶頸？ 藍哥智洋國際行銷顧問機構 于斐 面對經濟低迷現狀，國內企業感到了巨大的生存壓力，他們常常經歷著行業轉型甚至是存亡關頭的考驗，糟糕的企業在抱怨中消亡，一般的企業在逆境中苦苦的掙扎經營，而優秀的則因此在危機中成長和壯大。 當前，隨著市場環境的變化，消費者的認知心理、購買方式也發生了深刻變化，不斷擠入的競爭者和創新的分銷戰略出現，使企業把更多的目光關注在銷售渠道的轉型和調整上，并借此挖掘潛力，降低成本，提高效率，在困難時期實現整個經營狀況的軟著陸。例如連鎖商業和超市業態的興起對傳統百貨業帶來了沖擊，網絡時代的到來，電子商務的興起，改變了傳統的渠道流程等，就現階段而言，針對經濟疲軟，消費不暢的局面，銷售渠道上可通過以下三方面進行改進： 一是刪減個別渠道。從滿足市場個性化需求角度來看，傳統渠道慣性的推廣模式有必要進行結構型調整，在考慮渠道改進時，通常會涉及增加或減少某些中間商的問題，作決策時通常需要進行直接增量分析。通過分析，要明確在減少某些傳統渠道成員后，廠家利潤該如何通過其他方式予以體現。 如海爾根據業務流程重組刪減了傳統連鎖渠道，原來長虹過于依賴大經銷商現在則轉向了對專賣店等自營渠道的重視；麥當勞、德克士采取特許經營模式，在全國復制成功模式的遍地開花；聯想、科龍等企業爭先恐后地觸網以開展互聯網直復營銷等。 二是增加特定渠道。某一重要地區的購買類型和個性化的消費特點和心理，市場形勢往往處于迅速變化中，企業可針對這種情況，借助損益分析與投資收益率分析，確定增加某些市場營銷渠道，如金絲猴奶糖已經增加了在連鎖藥店銷售的模式。 韓國的LS產電公司子在中國銷售低壓電器，在中國設有多家地區代理。2004年公司銷售得很好，但是2005年遇上國家宏觀調控，以前的支柱行業——紡織行業出口退稅大幅降低，采購額降低了一半。而對這種情況，公司需要開拓新的領域，打破舊有的代理制度。這時，出現了多家代理爭搶一個大客戶的現象。LS產電的作法是打破區域管理，實行登記制，即誰先提出要做這個大客戶，就給誰提供一個保護政策，規定在幾個月之內，這個客戶由該代理獨家公關，別人不許介入。這樣就避免了眾多代理“打架”，造成價格混亂、難以控制的局面。當然，如果再幾個月期限之內這個客戶沒有被攻下，那么對該代理的保護制度取消，其他代理可以繼續跟進。因為政策有利，公司的銷售額3年增長了近3倍。 三是建立全新渠道。在實際經營中，最困難的渠道變化決策是改進和修正整個市場營銷體系，根據市場變化適時適量進行動態調整，在適應需求的同時滿足和引導需求，同時改變企業的市場營銷政策。 可以說，從來沒有如今天這樣，網絡營銷如此深刻地融入企業的運營模式之中，TI技術不僅使得網絡從深度和廣度上更加迅猛地將社會、企業、消費者關聯在一起，而且從中催生的網絡營銷也日漸從一個概念性的營銷工作，成為真正與企業融合而為提升競爭力的運營方式。 以下是在經濟低迷時期，一些品牌企業進入非傳統渠道的不完全統計。 ▲網絡營銷：優衣庫、鉆石小鳥、白家粉絲、李寧 ▲電視直銷：海爾、長虹、寶馬、聯想 ▲連鎖專賣店：雙匯、雨潤、蒙牛、格力、美的、松下 ▲電話直銷：創維、聯想、平安保險、中國人民財產保險公司 ▲目錄郵購：紅孩子、麗家寶貝、樂友、麥考林 網絡營銷的運用，無論從深度還是廣度上現在已經成熟，不僅有效地消除了企業、經銷商、消費者之間的信息流通障礙，更大大強化了企業與消費者之間的關系，企業可以直接通過網絡向消費者提供各種服務，因而優秀的企業網絡營銷都不同程度地在服務上做足文章，而且充分利用網絡的關聯性使服務向縱深發展。 眾所周知，由于金融海嘯的波及，人們普遍對經濟缺乏信心，經濟急劇下滑使得許多品牌無法有效的提供差異化或能引起共鳴之價值觀，加上消費者在花銷方面表現得非常保守，對以前建立的金融和零售機構的信任程度降低和懷疑程度的增加，使得整個大環境越發惡化。為此，需要在調整和轉型渠道的策略中多考慮如何提高銷售效率。 一般來講，在品牌影響力、產品本身的促銷力和價格競爭力等消費影響因素相對成型和平穩的情況下，銷量增長滯緩通常有以下三個原因：一是競爭品牌的增多給了顧客更多的選擇機會，加上各品牌在終端攔截活動上的發力，分流了顧客；二是企業在消費拉力和通路推力上，出現無法應對更激烈競爭的拖后腿因素，如廣告和通路促銷乏力及與顧客接觸點不多等情況；三是市場潛力的過分挖掘、需求增長的趨緩，制約了單一品牌的增長速度。而這些情況，渠道都難脫干系。但是，原因不一樣，相應的對策也就存在具體的差異。 可考慮從如下幾處著手。 一、抓大放小，轉變職能。渠道要充分了解消費趨勢，把握消費潮流，其更關鍵的作用在于質量，對于重點代理商和經銷商，在維護、管理好現有渠道的同時，可提升其更高層次的配送、服務的職能，讓他向物流配送商和信息提供商轉型，明確定位提升其功能轉換后的角色認同，以充分發揮其獨到資源整合和人脈關系的再利用。 另外，還可以充分考慮原有的系列化產品根據季節變化和個性化特色分屬不同的代理商和經銷商，進行職能上的轉換和充實，在終端培訓、終端實戰技巧演練和終端服務等方面進行強化和提高，同時，在職能改變的過程中，企業可能需要為這些勢力范圍發生變化的代理商適當采取提供倉儲補貼、配送傭金等激勵措施。 二、渠道扁平，優化網絡。渠道扁平化有利于企業進行垂直管理，且能節省相關的資源，提高渠道運營效率，當一部分區域代理商轉型成為物流配送商后，渠道的服務功能被激活，且在信息反饋、消費促進上更能落實相關細節的執行，有利于利潤空間的放大，理順了網絡結構，為企業帶來了更多的效益，同時加強了與代理商的更深層面的聯系。 三、簡化層級，補貼促銷。既要搞好成本核算，又要妥善處理利潤和銷售之間的對應關系，可以將因渠道層級簡化而可能增加的利潤，拿出一部分開展旨在增加受重視程度和被推介力度的通路促銷與終端攔截，通過設置附加利益來增加購買力，通過創新促銷手法來吸引顧客參與，以提升銷量。 例如，在建設市場網絡方面，西安楊森公司堅持依靠國有商業主渠道銷售自己產品的銷售策略。對大量經銷西安楊森產品的客戶在價格上實行優惠，對付款及時者實行現金折讓。在與分銷商的長期業務交往中，西安楊森的銷售政策不但保證了其產品銷售渠道暢通無阻，同時也培育了西安楊森和分銷商之間互惠互利、相互依賴的新型伙伴關系，調動了經銷商銷售楊森產品的主動性和積極性。 如達克寧霜憑借該公司強大的分銷網絡，使達克寧霜在任何醫院、藥店都有銷售。而且楊森公司也定期派員走訪藥店，即使最偏僻的村鎮藥店仍有達克寧霜銷售。當廣告引起消費者興趣而消費者又能輕易買到時，產品才能真正完成銷售全程。這充分體現了分銷網絡的強大，而廣告口碑也吸引了各藥店、各級經銷商的購人要求，實現了被動滲透過程。兩者合一就是幾乎百分之百的滲透率。 保羅•楊森有句名言：“我們生產的是藥品，銷售的是健康?！边@種以大眾健康為己任的企業精神，才是他們在市場競爭中立于不敗之地的法寶。 于斐先生，著名品牌營銷專家，藍哥智洋國際行銷顧問機構CEO，中國十大杰出營銷人，人民日報社市場報等8家權威媒體和機構認定的“中國品牌建設突出貢獻獎”獲得者，團中央中國光華科技基金會創業導師，《中國證券報》特約品牌顧問，中國《品牌》雜志首席專家，清華大學高級工商管理總裁培訓班導師，中國保健行業十大杰出經理人，中國最具影響力營銷策劃100人，中國國際健康科學研究院副理事長。 近二十年的營銷生涯，成功服務過多個著名品牌,其領銜藍哥智洋國際行銷顧問機構是“中國管理咨詢行業最具影響力十大品牌”，現專業致力于品牌策劃、公關傳播、新聞營銷、招商代理、市場推廣、實戰培訓等營銷服務，出色的企劃力、整合力、執行力在海內外享有盛譽。 于斐先生根據自身在外企、國企、民企豐富的工作經驗和資深閱歷，長期致力于把低成本實戰營銷理論上升到實踐和方法的高度，在行業中率先倡導了多個在全國深具影響的營銷策略和商業模式，創造了可觀豐厚的物質和社會效益。受到了《亞洲新聞人物》周刊、新加坡《聯合早報》、澳門蓮花衛視等海內外媒體的重點報道，其營銷案例多次入選美國《福布斯》和美國科特勒營銷集團《中國營銷創新文庫》。