是不是因為中國的規模性服裝企業多是家族制企業管理，所以在精細化速度化管理方面不能有突破？對此，品牌管理專家楊大筠認為：“家族制企業沒有什么不好的，有很多事情在飯桌上就解決了。”


而事實上，初期可以在飯桌上解決的問題，如今是一定要在會議室才能解決。“因為飯桌上可以解決的問題在今天看來不是重點問題與關鍵問題。”七匹狼總裁周少雄如是說。


福建與浙江一直以來是中國服裝產業集群的支柱，這里風起云涌的大多是民營企業。而這些名營企業成規模的大多是家族制企業。在創業時期，家族企業有它的優勢，憑借家族成員之間特有關系和相關的社會網絡資源，以較低的成本迅速在很短的一個時期內獲得競爭優勢，較快的完成原始資本的積累。


本土民營企業發展進程決定了中國服裝家族式企業的模式，“夫妻檔”、“兄弟連”式的企業一直是本土服裝產業的主角。尤其是閩派 “兄弟連”與浙派“夫妻檔”在業界內非常有代表性。


江浙企業小家小戶好掉頭


福建人有很強的家族觀念，在企業傳承制度中，關鍵點在于家族成員是否擁有良好的綜合素質；企業是否有一套健全而完善的培養、選拔機制；傳承者是否有能力承擔管理企業向前發展的重任。在這一點上，很多人認為閩派 “兄弟連”比浙派“夫妻檔”強。因為江浙的家族企業相比福建的家族企業來說，格局相對小，只有小家小戶，沒有族群的團隊感。


利郎（中國）總裁王良星曾經對筆者說：“家族企業反應迅速，在家族整體利益的一致性使得各成員對外部環境變化具有天然的敏感性，外部信息能很快傳遞至企業的每位成員；同時，家長制的權威領導，可使得公司的決策速度最快；在執行上，由于內部信息溝通順暢，成員之間容易達成共識，決定執行得力；家族整體利益使得家族成員本身具有更高的向心力并努力工作，自然能幫助公司的價值趨向最大化。”


對此，浙江秋水伊人企業總裁應女士認為，族群感并不一定是服裝企業必需的企業文化，把家族族群發展納入企業管理文化中，有時候違背了服裝作為時尚產品存在的發展規律。用她的話來說：“不一定所有人都可以勝任，不是所有人都應該從事，并且在市場變化的背景下，把家里人都用到公司里面來也許會成為品牌發展的桎梏。”


而對于做女裝專長的浙江很多“夫妻檔”來說，他們最琢磨不透的就是福建人怎么把所有人都擱到公司里一起工作的，對他們來說：“這樣的一鍋湯不好煲啊。”


的確，心理契約成本低，使家族企業具有強烈的凝聚力，再加上經營權與所有權的合一，可以幫助家族企業降低監控成本。但是，此類企業發展進度中遇到越來越多的問題。


浪漫一身、古木夕陽等江浙一帶的品牌操盤手一直不貪圖規模大，認為船小好掉頭，他們認為夫妻拍檔可以做很多事情，更多企業內部人才可以對外招聘，引進賢才。


福建企業家大業大不怕輸


不可否認，在引入復合人才時難免會出現企業不愿看到的結果。一是因為行業的不成熟導致復合型人才的匱乏，“僧多粥少”；二是有些有能力的職業經理人卻缺乏職業道德，或竊取了家族企業的核心能力，或強占了家族企業的渠道，或浪費了家族企業的巨大資源。這種情況一直觸動著夫妻管理者們最敏感的神經。他們甚至有時候因噎廢食，關閉了引進高層管理人才的大門。


相對于福建的家族企業，他們在啟用人才培養方面很有一套：從長遠看，福建兵團必須創造具有自身特色的人才培養與再生機制，以自己培養為主，外來引進為輔，企業的發展規劃必須有相應的人力資源開發培養計劃相配套，制定繼續教育和終身教育規劃，把人才培養作為部門領導績效考核的重要內容，為員工提供一個繼續學習和自我發展的空間，關心員工的工作環境和發展環境，使其有一個施展才華的舞臺，保證企業對人力資源的吸引力，維持人才數量和質量的穩定性，解決企業高級人才流失問題。


王良星認為：“面對現實，要解決人才問題的根本途徑就是建立高層經理人員開放競爭、擇優錄用的機制，使優秀的非家族成員能夠充分發揮經營管理的才能。”


不過，對于一些福建家族企業來說，家大業大并不是不怕輸的唯一理由。比如，子承父業也無可厚非，例如從1993年起，出生于1969年的洪忠信子承父業擔任福建勁霸時裝有限公司總經理。到本世紀初，其父洪肇明完全放手讓兒子主持經營，洪忠信實質性接過父親手中的接力棒，并將勁霸推向了國內男裝品牌的項峰；2000年，出生于1969年的周少雄從父親手中接過權杖，出任福建七匹狼實業股份有限公司總經理，使七匹狼這個品牌值在幾年內取得了突飛猛進的增長……


但是，對于部分家族企業來講，單一解決所有權的傳承不僅沒有給企業帶來穩定，反而因為新管理者的上臺，使其它家族成員產生了心理變化；伴隨而來的就是重要崗位的人事變動、既得利益者的權利被損害、家族成員間發生信任危機、權利與利益的再分配等等連鎖問題。因此，很多家族企業并不是敗在繼承者手里，而是敗在“窩里斗”中。


但是，如果家族成員之中沒有可以繼承或者能力不足以擔當起企業的發展重任，那么勢必要考慮新的途徑來解決人才斷層的問題。


制度軟肋


無論是閩派 “兄弟連”還是浙派“夫妻檔”，這些家族制企業在管理方面都存在諸多軟肋，很多服裝企業在自己的管理桎梏中消磨，有時候十年間也沒有解決任何問題，只是隨著市場的風起云涌，他們抓住了改革開放與市場繁榮的好機會。到今天經濟低迷市場不景氣的時候才會反思，究竟要如何改變這種勞累的內耗與堅守的現狀。


對此霞湖世家郭長棋曾經對筆者說：“閩派 “兄弟連”看似比浙派“夫妻檔”強，其實只是升級了一個版本。其中有很多家族企業還需改革的問題，他們也同樣任重而道遠，不過，事實上中國就是一個只有依靠家族才容易把事情做大的地方，比如我們也會先起用家里人再考慮外人，因為即使一個項目做砸了，就當是給家里人一個經驗教育的機會。”


郭長棋認為家族制企業可以發展，最重要的是對家族的責任感可以起到良性推動作用，這早就成為中國企業發展的文化。并且不僅要對家族有養育義務還要有教育義務。他曾經舉一個例子，就是起用自己的小舅子，外甥等媳婦家的親戚來做部門經理，而后地方上很多人都要把自己家的女兒介紹給他的親戚。他認為這樣一來整個家族壯大了起來，就有更好的下一代為企業效力。


不過，霞湖世家是家生產加工型企業，在這個方面他們的觀點對于時尚品牌型企業沒有借鑒作用。對那些要注重企業研發、銷售以及市場研究的品牌企業來說，家大業大不是個單純的好事情，有時候也會把品牌拖垮。


“如果在家族企業方面，在所有制度與管理制度方面做文章，可以解決一定的家族管理弊病。”品牌管理專家祝文欣說，“最重要的是把所有權與管理權分開。”