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郭凡生:破解家族企業難題

股權激勵

2016-01-20 10955

企業由創業到逐漸做大、做強，非家族成員、非創業團隊成員對企業的忠誠問題，往往成為其諸多問題的核心，而沒有企業制度的創新，家族企業要“基業長青”就只能停留在幻想層面。

中國目前的非公經濟中，家族式經營的企業至少占到了90％以上，但這些家族企業平均壽命卻僅為3.5年左右，而且很多難以“長大”。如何破解家族企業人才流失難題已經成為民營企業升級換代的重大課題。

喬致庸的啟示

對于家族企業領導者我們要有這樣的想法，不是“親人”的職業管理人變成“勝似親人。慧聰成立之初就實行了“勞動股份制”，不持股的員工也參與利潤分紅，他們得到分紅總額的70％。后來施行股份制改造，對企業骨干實行“買一（銀股）贈二（身股）”，而在公司上市之后，則代之以期權制度。

我認為，這些做法與歷史上晉商在其票號中實行的“銀股”、“身股”制度，有類似之處，實際上是借鑒了晉商的做法。所謂“銀股”指的是一般的資金入股，而“身股”則將權益擴大到非持股員工。借鑒這一中國傳統的企業智慧，在慧聰實行“銀股”與“身股”并行，“身股”在職擁有、離職取消。

“身股”與“銀股”并行的制度讓我的江山變成了大部分慧聰人的江山。由此，慧聰在人才積累上占據了有利位置。在市場經濟條件下，集聚人才必須靠經濟利益這一紐帶。比如前一段時間熱播的電視劇《喬家大院》，喬致庸之所以能積累大量財富，靠的就是“身股”和“銀股”的制度。喬致庸用“身股制”保證了“職業經理人”的忠誠，把一批一批的“職業經理”變成了外姓的自家人。

這種“身股”、“銀股”并行的制度令慧聰實現了受益權的社會化，吸引了一大批人才。在此基礎上，慧聰也實現了管理權的社會化。

以制度傳承企業

自己辛辛苦苦“拉扯大”的企業由誰來繼承？對于家族企業，“子承父業”無疑是人們最期待的結果。但這種親緣傳承并不被家族企業帶頭人本身看好。我認為由誰來繼承與由誰來管理是兩個層面的問題。家族企業必然是親屬繼承，能者管理。

所有權社會化行不行？首先，大多數家族企業領頭人本身不答應。其次，所有權社會化帶來的一個結果可能是，由于企業所有者無法與企業利益保持高度緊密聯系，職業經理人的權力也就無法得到有效制約。職業經理人的權力一旦無法得到有效制約，一些各方聯合損害企業利益的情況就會發生，有名的安然事件正是如此。

所以，解決問題的方法在于企業的制度建設。家族企業的領導人就像一個王朝的君主一樣，要讓這個王朝長盛不衰，君主一定要開明，一定要通過制度來規范繼承者的行為。沃爾瑪是家族企業，已經歷經幾代但生氣依舊，其中關鍵就是有一個好的制度保障。好的企業家要創造一個好的制度，讓制度去傳承企業，而不是讓繼承人去傳承企業。

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