組織本身原是成本中心——惟有透過有效的經理人，才能將其轉換為績效中心。

——彼得·德魯克

蓋洛普公司通過深入研究，發現提高組織競爭力的關鍵人物并不是企業的高層領導，而是中層管理者。一家企業的成功不僅取決于總經理，中層經理的水平也起到了80%的作用。如果把一個企業比作一個人，高層管理者就是大腦，要思考企業的方向和戰略；中層就是脊梁，要去協助大腦傳達和執行命令到四肢——基層。大量事實和國外經驗已經證明：中高層經理是企業的核心人才庫，中層正成為企業得以生生不息的創新源泉。如今，中層經理的素養與能力不足已成為企業縱深發展的軟助，經理人斷層時代已經來臨，如何打造堅挺的中層成了很多企業的必要任務。

惠普公司，1939年誕生于美國的Palo Alto，經過長達近70年的歷練，當之無愧地成為全球IT巨擘。分享知識，發展人才一直以來是惠普公司所堅持不懈的經營理念，惠普公司認為，企業是由人構成的，只有聚集了最優秀人才的企業，才能在競爭中獲勝。從而形成獨有的“惠普之道”而享譽于世，成為全球最受雇員尊敬與推崇的企業之一。

惠普公司對中層管理者的培養投入很大的精力。這部分人是少數人群，但是他們的領導能力對公司的前途影響很大?；萜展臼褂玫姆椒ㄊ恰按蛟旖浝韴F隊的核心領導力”，把中層管理者或有潛力的骨干塑造成公司價值觀的代表，并且能身體力行，帶領一支團隊，迎接當前和未來的挑戰。

為了幫助年輕的經理人員成長，惠普有一個系統的培訓方案——向日葵計劃（Sun flower Program）。這是一個超常規發展的計劃，幫助較高層的經理人員從全局把握職位要求，改善工作方式。

2002年初，中國惠普公司特別在公司內設立了“領導力發展中心”，并且提出了“獅子”計劃，在全公司范圍內挑出了50位有發展潛力的經理和員工參與該計劃。然后，針對中層管理才或有潛力的骨干，采用360度反饋評價技術。考察被評價人的領導力。由被評價人自己將一份圍繞八種能力設計的問卷發給對被評價人比較了解的人，包括上司、同事、下屬以及客戶、合作伙伴，等等。所有問卷匯總到人力資源部后，被評價人會得到一本厚厚的報告，上面詳細介紹了被評價人周圍左右的人對他的評價。這個結果不公開，只有被評價人自己知道，由被評價人決定是否與別人分享。

調查做完之后，公司對被評價人提供兩天的培訓，指導被評價人分析評價報告，制訂個人領導力發展計劃。同時，公司還要求被評價人尋找一位“導師”，為被評價人提供幫助。并邀請了多位公司外的成功人士前來演講，交流，收到了明顯的成效。

周勤是培訓服務部的總經理，在他的第三階段培訓中主要參加了一些管理類的課程。其中的兩門課給他留下了深刻的印象。一是惠普從北美、歐洲及亞洲等不同地方請來20多位心理學家，為十幾位經理人進行了為期一周的領導特質360度全方位考察。然后提供給每人兩份圖表，上面有客戶如何看待他、同事如何看待他、同事的同學如何看待他等很多方面的信息。“這些圖表體現了我與別人打交道方面的行為一致性，也清楚地展現了我的弱點。這樣的訓練非常必要?！倍恰肮芾沓墒於仍u估”課程，這實際上是對經理人員的一個考核。用一系列方法來評估參訓人員的工作計劃。該課程首先通過實際收集市場、客戶信息來評定計劃的合理性；然后通過提問評定計劃中每個責任人的狀況；半年之后，還要評定計劃的執行結果。這些培訓往往既看重眼前的成果，也關注長期的影響。

據1991年美國教育部的調查和統計結果顯示，全美平均有68.2%的中層管理者在教育培訓方面等到雇主的實質性支持，包括課程提供，實踐提供和經費報銷等。在20世紀90年代中期，美國企業界每年的培訓費用450億美元，其中1/4以上用于中層管理者的培訓上，作為全球著名的高科技企業，惠普公司除研制生產品質極高的計算機產品外，其培訓素以“專業化、權威性和管理型”著稱。為了解中國職業經理人的問題與困惑，惠普培訓部將惠普商學院課程中的精華挑選出來，根據目前中國企業管理現狀，組成了“HP之道——企業經理人職業管理必修”課程?！?/span>HP企業經理人職業管理必修”課程系列涵蓋了企業“人才之道”、“銷售之道”與“服務之道”三大核心課程體系，全方位幫助中國企業職業經理人快速提升管理水平，受到了各大企業的歡迎。

美國著名企業ABB的原董事長巴尼維克有一個觀點就是：“一個企業的成功，5%在戰略，95%在執行?！贝蛟煲恢艽蛴舱痰年犖槭敲總€老總夢寐以求的，但中層經理的問題往往也是老總們最頭疼的。中層覺得自己最累，老總們覺得中層執行不力，基層員工覺得中層瞎指揮，企業管理發生腸梗阻。實踐證明，立起中層的脊梁，企業才能大踏步向前。

哈佛商業評論：

彼得·德魯克在《經理人與組織》中指出：大多數的經理人，都被“經理人是透過部屬完成工作的人”這名話所局限著。其實，它原意僅如此，真正意思是“經理人透過其他人（其中包括你的上司、同事和你的部屬）來完成工作”。事實上，應該這么定義：“經理人是透過（并偕同）其他人來完成工作的人?！?/span>

在“經理人”概念的背后，我們可以看出，職業經理人的戰略思維、經理人處理下屬問題的原則和高效經理人的自我認知成為一個中層管理人員是否符合“新中層”的重要考量。一個優秀的企業“新中層”，應該滿足以下六個方面的角色定位：
1、三承在啟：即承上啟下、承前啟后、承點啟面。和以往企業中層最大的改變是，管理人員不再是簡單信息上傳下達的“傳聲筒“，還要把上下游的信息放在企業發展的全盤考慮中。

2、業務專業帶頭人。這一點和傳統中層的概念區分不太大，但強化了中層在普通員工中的表率作用。

3、業務技能輔導者?！靶轮袑印币獙ぷ鳝h節和員工行為起到輔導作用，如果員工是開車的新手，那中層要在其中起到“教練”的角色。

4、下屬心態建設者。除業務技能輔導外，作為經理人還要輔導下屬的心理，解決他們工作中遇到的問題，讓他們沒有后顧之憂地全身心投入工作。

5、下屬行為建設者。在以上兩點中，企業中層干部要做好普通員工的制度化管理。

6、部門項目發展的策略建設者。這要求企業中層還要擔當起部門戰略執行者的角色，要有管理者的思維，而不僅僅是簡單執行老板的決策。

企業出于成本和時效考慮，如何打造高效的新中層呢？

首先，明確企業究竟需要培養什么樣的中層管理者，做到有的放矢，杜絕盲目培訓。

其次，對中層管理者進行深入而準確的評估，根據中層人員的素質，確定哪些人員需要接受培訓。很多公司采用中層管理者評估總結表來選擇合適的人員，該總結表可以對一個團隊中每個人的業績與行為進行一番對比。

再次，根據評估結果制訂有針對性的個性化的培養計劃?；萜盏闹袑尤藛T培訓具有一定的自主性，可以讓參加培訓人員自主選擇培訓科目，開成了一種“我要培訓，而不是要我培訓”的組織氛圍。

最后，對培訓結果進行考核，評估?；萜张嘤栃Чu估有四個步驟：第一就是培訓結束以后請大家填反饋表。第二就是培訓以后考試、認證。第三就是3個月或者是半年以后看他的行為是否有所改變。第四就是看回報率。

通過培訓，避免“多了一個蹩腳的銷售總監，少了一個頂尖的銷售員”的遺憾，讓脆弱的中層管理者變成強大的新中層，變成企業的中流砥柱，提高企業的執行能力，是企業發展的必然要求。