只有參加激烈的市場競爭并壯大自己，才能獲得更大的發展。

　　---沃爾瑪創始人山姆·沃爾頓

　　在沒有競爭對手的行業里，企業是不是就能得到長足的發展呢？答案是否定的。因為在某具體細分市場，如果缺少或沒有競爭對手，便極可能意味著消費市場缺乏現實的需求。正如自然界中的生態平衡所顯現的任何生物都有它的天敵一樣，市場競爭中的企業也總是成雙成對地出現。麥當勞與肯德基，百事可樂與可口可樂……正是相互競爭的格局，才使得競爭的雙方都有了快速的發展。

　　在第二次世界大戰前，可口可樂主宰著美國的軟飲料行業，無人可望其項背。1899年，美國的"百事可樂"飲料毅然進入飲料行業。在可口可樂主宰之下，百事可樂要想得到顧客的承認，真是希望渺茫。百事可樂的味道比可口可樂略遜一籌，它的主要銷售方針是薄利多銷，所以，給人們留下的印象是：這是一種二流軟飲料。一直到20世紀40年代末，百事可樂的銷售都是委靡不振的。

　　但是，到1988年百事可樂已榮登全美10大頂尖企業榜上第七名，成為獨霸百年的可口可樂的最強勁的競爭者，百事可樂是如何趕上可口可樂的呢？

　　原來，在商界名流斯蒂爾受命任百事可樂公司總經理期間，他帶領百事可樂進行了多方位的變革。他們策劃了一個大型的攻擊可口可樂的計劃，計劃主要分為兩個階段。第一階段從1950年到1955年，采取了下列措施：首先要改進百事可樂的風味；第二，要重新設計并且統一瓶子和商標；第三，重新設計廣告攻勢，改變百事可樂的形象；第四，斯蒂爾決定集中力量占領可口可樂忽視的"外賣市場"；最后，斯蒂爾挑選了25個城市作為特別推銷的重點，以期提高市場占有率。

　　到了1955年，百事可樂克服了全部主要弱點，銷售額顯著上升，斯蒂爾籌劃了第二階段的行動。第二階段包括直接攻擊可口可樂的"只供店內喝"的市場，特別是攻擊迅速發展的售貨機和冷凍飲料細分市場。另外，斯蒂爾決定引進新規格的瓶裝飲料，這為"外賣市場"和"冷凍飲料市場"的顧客都提供了方便。最后，百事可樂公司對那些愿意購買并且安裝百事可樂自動售貨機的銷售商給以資金援助。百事可樂從1955年到1960年采取了這些措施，使其銷售額大幅度增長，不到10年，百事可樂的銷售額增長了4倍。

　　到1985年，可口可樂為迎接其誕生100周年，突然宣布改變沿用了99年的配方，采取剛剛研制的新配方，這一舉動引起了消費者的抗議，抓住消費者的抵抗情緒，百事可樂廣為宣傳，運用各種營銷手段，奮起直追，很快就趕上甚至超過了可口可樂。雖然可口可樂及時地恢復了老配方，但此時的百事可樂已經抓住時機壯大了自己。

　　企業要學會對行業里的競爭對手感恩，因為越是強大的對手越能促進你的進步，就像麥當勞和肯德基，可口可樂和百事可樂一樣，正是因為強大對手的存在，在毫不松懈的追求中，企業和對手一起培育消費市場，一起創新，一起發展。

　　在"感謝對手"觀念的指導下，有些企業在選擇市場領域時，"自尋對手的擠兌"，進入一個有較多競爭對手的市場，在這樣的市場里，消費市場的需求相對現實和巨大，一個有進取心的，善于將壓力轉化為動力的，會使巧勁的企業，極可能因為競爭對手的壓迫和擠兌，而獲得較大的成功。

　　★哈佛商業評論：

　　隨著競爭環境的復雜化，企業與競爭對手的關系也越來越微妙。正確的競爭戰略決策來自于對企業所處和將要面對的經營環境變化的充分認識，來自于對宏觀環境的了解以及對企業在市場競爭中位置的確定。

　　新形勢下的企業競爭出現了許多新的變化、新的因素，如：

　　1.經濟增長的動力由"需求追逐供給"轉向"供給追逐需求"。

　　2.市場邊界模糊與市場空間的擴大。

　　3.中產階層的成長與消費分層。

　　4.國外大公司及跨國公司的進入。

　　5.比較優勢的下降和轉移。

　　面對外部環境各種不確定性的變化，競爭戰略被不斷地修正、補充和完善，但企業競爭戰略的基本要素是不變的。

　　1.企業戰略空間指的是企業戰略所作用或競爭行為活動的領域，回答的是"在什么地方干什么"的問題。

　　2.企業戰略時間解決的是"什么時候或在多長時間內加以實現"的問題。

　　3.企業戰略層次是企業根據對未來經營環境的判斷，在選擇的目標層面上確定的戰略意圖和戰略行動。按照這些戰略行動活動的領域，戰略層次可劃分為市場層次、技術層次和資源層次。

　　4.企業戰略范圍則是在"橫向"上進一步框定了戰略行動的重點。從戰略方式的選擇角度看，大體存在著極點式戰略和擴散式戰略。