據《史記·五帝本紀》記載，堯開始和下屬探討接班人問題的時候，距離他真正讓出帝位還有長達28年的時間。其時，部落聯盟首領選擇接班人是一個可以開放探討的問題，利益相關者都可以表達自己的觀點，但最終要由首領來決定。這一問題是如此之重要，以至于要提前許多年進行探討。而且對候選者的資格沒有嚴格限制，堯的說法是“悉舉貴戚及疏遠隱匿者”。

   在堯連續否定了多個人選之后，他的手下推薦了“平民、單身漢”舜。大臣們對舜的初步評價是：雖然他的父親愚昧、母親頑固、弟弟傲慢，但舜仍然能夠孝順、友愛地與他們相處且不讓他們走向邪惡。這是基于事實的描述法,而不是簡單地說他“好”或者“不好”，也沒有說舜如何精通天文、地理等知識技能，更為關注的是“做人”的基本面素質。戰略績效專家上海行隆咨詢認為,描述而不要評價是這個階段的重要操作技巧，這個理由打動了堯，堯隨即將自己的兩個女兒嫁給舜，以此來考核舜的“德行”。從此堯對舜這位“未來的接班人”開始了漫長的績效評價過程，可謂用心良苦。

    首先，考核舜的“基本能力素質”，即“齊家”的能力，看他是否有能力管理自己的家族，使其健康、良性的發展。舜對有著高貴背景的兩位妻子做了訓誡之后，讓她們去老家伺候公婆，她們都能夠按照舜的要求恪守婦道。通過這種完全基于事實的考核方式，舜的“齊家”能力得到了堯的認可。

    其次，考核他“定制度”的能力。堯讓舜去健全、完善以“父義、母慈、兄友、弟恭、子孝”這五種倫理為核心的道德制度體系，并付諸實施。這可以理解為一種類似制定人力資源管理政策方面的“職能工作”。事實證明，作為一名職能部門的負責人，舜的工作是成功的，因為這套制度體系得到了“員工”的認可和服從，取得了較好的效果。戰略績效專家上海行隆咨詢認為空洞的內容考核簡直是浪費時間,而且必然會導致更壞的結果,所有能力的評價要基于事件或者任務(目標)的完成為基礎,這可是幾千年前的智慧呀.

     再次，考核他“帶隊伍”能力。堯讓舜去負責管理百官，明確百官的崗位職責、理順他們的工作關系，使他們各司其職。舜的干部管理工作也獲得了成功。

     接著，考核他“外部協作”的能力。堯讓舜負責管理、協調與各諸侯、使臣的關系。在舜的努力下，政府與他們都建立了和睦、穩定的外交關系，并贏得了尊重。

     然后，考核他“現場管理”的能力。舜又奉命去實地考察、巡視國家的山川地貌。即便是有風雨雷電，舜卻從未迷失方向，總能完成任務。

    通過以上種種績效評價，堯完全肯定了舜的績效表現，認為“汝謀事至而言可績”，最終確定他為接班人。但績效評價至此還沒有結束，堯只是退居二線而未完全退出，舜也并沒有立即被任命為“總裁”，只是擔任“常務副總裁”的工作，而且在這個崗位上一干就是11年。因為，堯雖然在選擇接班人方面開展了一系列的績效評價工作，但仍認為這個決策還需斟酌，因為這只是基于自己作為直接上級的績效評價，還不夠完整。所以，堯對舜作了最后一步的考核。

     最后一步是360度考核。堯讓所有重要的利益相關者表達自己的觀點、對舜進行評價。當然，這也進一步強化了舜擔任“總裁”的合法性，使其政權更為穩固。結果，“天下諸侯朝覲者，不之堯之子而之舜；訟獄者，不之堯之子而之舜；謳歌者，不謳歌堯之子而謳歌舜。”

堯選擇接班人的過程歷時二十余年，候選人的范圍并不限于現有的核心層人員，即直接下級，而是廣泛征求意見，擴展選擇對象，并最終選擇了平民單身漢舜；堯對舜的績效評價是全方位的，既包括對基本能力素質的考核，又包括對“定制度、帶隊伍、外部協作、現場管理”等關鍵績效指標的考核；最終制定決策時，還充分征求了各方的意見，降低了政權交接的風險。最后戰略績效專家上海行隆咨詢提醒，千萬不要在績效考核的時候使用360度，其結果除了悲催著外還是悲催。