最近接到不少學員電話我，內容都是說績效管理體系建設做的還可以，可是為什么推動起來太難了，總是推動不成功呢？那么究竟應該怎么成功推動績效管理呢？筆者就十多年來的幫助幾百家企業成功推行績效管理體系的經驗和教訓拿出來和大家分享，希望對大家有所幫助。 一、先造勢然后再順勢而為 我們都知道，推行新的績效管理體系本身就是一種管理變革，變革管理要想成功要遵循變革管理的規律限于篇幅的原因此處省略5000字。筆者要說的就是在實施新的績效管理體系之前必須要先造勢然后，然后再順勢而為。在企業中造勢的方式有很多種，比如說演講比賽，知識競賽，征文比賽以及賽后的頒獎，比如說培訓，動員會等等，所有這些都要結合企業的實際操作。筆者曾經在一家企業做內訓，培訓后對方總經理問我該如何在企業內造勢呢，通過和該總經理的溝通我知道他們在組織辯論比賽方面很有一套，于是筆者建議他們采用辯論賽來造勢，上面有兩組人在圍繞著“績效管理究竟隊企業好還是對個人好”充分的展開辯論，下面的觀眾既接受了績效管理對企業好處的教育，也接受了績效管理對個人好處的教育。其造勢的效果可想而知了。 當然最好的方式還是在造勢的過程中能有一個“組合拳”，循序漸進，由易到難，就像煮開水一樣逐步的把員工思想的這鍋水煮開。達到群情激昂的狀態。恨不得員工都在說，你說… …你說我們該怎么做，你說怎么做我們就怎么做。這樣你的造勢工作真的就完沒了。 二、輕裝上陣 我們都知道，開手排檔的車起步的時候如果放在三檔的位置肯定會熄火。原因就是在扭矩很小的時候車的負載太重了，自然就沒辦法運轉。其實績效管理也一樣，如果真的要績效管理啟動運轉，負載必須盡可能的少，確保啟動運轉是第一位的。筆者曾經幫助一家歐洲的企業做咨詢，我們都知道老外是比較固執的。在討論公司以及各個部門指標的數量的時候，我們在綜合考察了公司的實際情況后建議每個部門的指標不超過8個，可是該老外堅持必須有15個以上。最后我們不得不變績效管理體系建設的咨詢為績效指標體系建設的咨詢（減少了績效運行體系和績效管理實施輔導），最后該公司的績效管理總是沒辦法運行起來。只得又找到我們按照我們的“輕裝上陣”的思路，每個部門的指標控制在6個左右，這樣很快就運行起來了。 并不是說指標不要追求科學，追求完善，只是在追求科學和完善的過程中如果遇到了比這個問題更嚴重的實施的可行性的時候，追求科學和完善就只能曲線救國了。確保先實施起來時第一位，追求科學和完善可以在實施的過程中持續改進。 三、跟實際工作緊密結合 這是一個在績效管理過程中非常常見的一個問題。我們都知道，企業就算是不做績效管理照樣要制定目標，不做績效管理照樣要布置工作；不做績效管理照樣會檢查工作，不做績效管理照樣要培養員工，不做績效管理照樣要考核員工，不做績效管理照樣要給員工發獎金。 可是現實中總是有些人想把這些和績效管理區分開來。讓績效管理在一邊玩自己的。而現實中自己該怎么做還怎么做，把績效管理阻擋在現實之外，讓績效管理無法照進現實。 如此一來，長此以往，員工先會覺得這個績效不合理，無用；接著會覺得這個績效管理是個累贅，是額外的工作；最后員工會恨死這件事，也會毫不猶豫地把它放在最不重要的位置，迫不得已才去應付，久而久之這樣的績效管理不“死”才是奇跡。 因此，推行好績效管理的關鍵之一就是要把績效管理和實際工作結合起來，把相關工作統籌的績效管理的體系中來。把目標制定，目標分解和落實，工作檢查，員工輔導，員工獎懲等等工作，更重要的是日常的一些會議都統籌到績效管理體系中來。把績效管理拉進現實與我們共舞。 四、變要員工績效為員工要績效 一聽到這個題目或許你你會嚇一跳，或許你會認為不可能。其實你知道的了現實中的事情是沒有不可能。這一點就是筆者在給內蒙的一家大型企業做績效管理咨詢的時候，客戶方提出來的，而且實施效果非常好。 那么如何做到的呢？本來該公司就已經想好把要給員工加工資的一部分錢作為績效獎金發給大家，說好了是以績效考核為依據的。在我們的共同策劃下，公司決定在公司內部招標，選兩個部門進行試點。事先說好，試點成功經過驗收的部門兌現績效獎金。經過一個月的試行，一個部門經過驗收合格，另一個部門我們驗收后提出了若干整改項。第二個月開始告訴所有部門你們都可以申請實施，但是都必須經過驗收后才能對象績效獎金。剩下的事情你可想而知，很多員工都催著部門經理趕快申請，要不然這個月的績效獎金又沒有了。這樣真的實現了變要員工績效管理為員工自己要績效管理。