7．績效文化營造 績效及績效管理都是“舶來品”。要想讓它在我們的企業生根、發芽和開花結果、我們必須要培育適合其生長的土壤。這里所謂的土壤就是績效文化。概括起來績效文化主要包括：績效管理及相關理念的認識、理解及共識；績效管理及績效考評結果應用等相關管理制度的建設及落實；與績效管理相關的行為規范的要求及貫徹等。 績效管理及相關理念的認識、理解及共識。績效文化的起點就是對績效管理相關理念的理解和認同。績效管理的相關理念主要包括以下幾點： 績效管理的根本目的是提高績效。績效管理的根本目的是為了提高績效。通過發展員工，提高組織的績效。而不是我們以前所一直希望的“抓壞人”。也可能是我們在十年文化大革命時期，我們一直在企業內“抓壞人”、在社會上“抓壞人”。這個“流毒”并沒有隨著改革開發而被“革掉”，在企業內部“遺傳”了下來，特別是在一些大型國企內部“遺傳”下來了。當然也有的可能是企業的內部人為的因素引起的。總之，這些都嚴重影響到我們對績效管理根本目的認識，如果這個錯誤，整個績效管理的正常運行就無從談起。 其實，我們可以這么來考慮，在公司內部抓幾個“壞人”能幫助公司實現戰略目標嗎？公司內部真的有壞人嗎？好人和壞人的標準是什么呢？如果績效管理就是為了抓住所謂的壞人，投入這么多值得嗎？思考完這么幾個問題，我相信我們對績效管理的根本目的是提高績效應該有一個比較深刻的認識。因為只有通過績效管理發展員工，提高績效，幫助企業實現戰略目標這個才是最重要的。我想與抓幾個所謂的壞人相比，發展員工，提高企業績效，實現企業戰略目標無疑要重要很多倍。 績效循環，持續改進。績效管理要想達到持續發展員工，持續提高企業績效，必須有一個過程，就是我們常說的績效管理循環，通過個人的PDCA循環、部門的PDCA循環和公司的PDCA循環來實現持續提高和持續改進。 PDCA循環的概念是由戴明博士最早提出的，所以又稱其為“戴明環”。PDCA循環是能使任何一項活動有效進行的一種合乎邏輯的程序，特別是在質量管理中得到了廣泛的應用，P、D、C、A四個字母所代表的意義如下： P（plan）計劃。包括方針和目標的確定以及活動計劃的制定； D(do)執行。執行就是具體運作，實現計劃中的內容； C（check）檢查。就是要總結執行計劃的結果，分清哪些對了，哪些錯了，明確效果，找出問題； A(action)行動（或處理）。對總結檢查的結果進行處理，成功的經驗加以肯定，并予以標準化，或制定作業指導書，便于以后工作時遵循；對于失敗的教訓也要總結，以免重現；對于沒有解決的問題，應提給下一個PDCA循環中去解決。 平等精神。在推行績效管理的過程中，當雙方對績效合同達成一致的時候雙方要在績效合同上簽字確認。績效合同從本質上說也是合同是契約。盧梭在著名的《社會契約論》中開宗明義地寫道：“人生而自由，然而他自此處處背負鎖鏈。任何人都可以認為他是他人的主人，但是他只是比他人更為不自由的奴隸。”為了讓個人能夠善用集體的力量而又不至于陷入濫用權力的境地，盧梭進一步提出了他的理想，認為每個人都必須嚴格遵守共同的社會契約，這樣才能保持社會的正常運轉。因此：契約精神就是自由的精神，就是平等的精神。契約精神是經濟社會得以正常運行的基礎。這對我們是個不小的挑戰，我們中國人是在半封建半殖民地的基礎上，建立起來的社會主義國家。我們雖然現在也在建設社會主義市場經濟。按照社會發展理論，我們沒有經歷過資本主義時期，沒有經歷過市場經濟的長期洗禮，當然也沒有培養起契約精神。我認為在我們現階段很多企業和員工缺乏契約精神有兩方面的原因。其一是不平等造成很多契約受到抗拒，其二是對違約行為的制約機制不完善甚至是空設的。 可是我們要實施績效管理，我們必須要逐步培育契約精神，從心底里平等的對待員工。記得有一次上海某著名節目主持人采訪史玉柱時問“你從成功到失敗，到負債兩億多，為什么你的核心團隊的成員，一個也沒有離開你”史玉柱的回答我記憶猶新是“平等，從心底里的平等”。 不做橫向比較。不知道何時起，我發現我們很多人喜歡攀比了，男人們比誰的單位好，誰的房子大，誰的車子好，甚至誰的老婆漂亮；女人們比誰單位的福利好，誰的老公能賺。也許是把這種風氣帶到了公司內部在公司內部形成了橫向比較的習慣。一旦考核起來，大家就習慣于橫向比較。現實狀況是在企業內部多數人的分工是不一樣的，做的工作也是不一樣的，是沒有橫向比較的基礎，當然也不具備可比性。如果一定要將他們的績效結果拿出來比較最終只能使員工覺得考核不公平，不公正。試想一下一個做得一般的總經理和一個優秀的門衛考核結果怎么比較呢？ 在我們咨詢的過程中，還可以經常遇見這樣的問題“既然在績效評估中不能橫向比較，那么崗位的價值怎么體現呢？”其實這是一個很簡單的問題，我們只需要把績效管理和薪酬福利管理結合起來考慮就可以了，在薪酬管理中我們專門會對崗位的價值進行評估作為薪酬設計的基礎。舉一個簡單的例子，如果我們有1--1000來表示崗位的相對價值，1代表崗位相對價值最低，1000代表崗位相對價值最高。假設總經理崗位的相對價值是800，門衛的崗位相對價值是100，我們簡單地把800和100分別作為他們的薪酬用來跟隨考核浮動的基數，那么一個優秀的門衛績效考核分數是4分（5分制）和一個績效考核一般（3分）的總經理的績效獎金分別是：門衛100×4/5=80，總經理800×3/5=480。這樣一來，既能較為合理的反映出他們崗位的不同，也能反映出他們績效考核結果的不同。 不但注重結果，更要注重過程。我們都知道，績效管理最終是要達成企業的戰略目標，所以結果非常重要。可是如果我們只有結果，而沒有過程也很導致很多問題，一是即使結果完成的很好，我們很難精確知曉是什么使我們的結果完成的好，更難知道怎么去保持和改進。二是很只注重結果就會忽視過程中對人才的培養和發展，也就很難達到發展員工提高績效的根本目的。績效管理體現的是管理這個過程，它注重的是過程，通過過程來控制結果。以下是一家保險公司的電話營銷中心，應用結果考核和結果與過程考核并重的考法方法前后的比較。 開始改變電話營銷中心績效管理工作的重點落實在對電話營銷人員最終銷售業績的定期考核，重視結果管理而忽略過程管理的績效管理傾向。在這種模式下，管理人員主要通過對月底報表的統計分析，以月度保單數量和銷售額為決定性的指標，來把握整個營銷團隊以及個人的績效狀況，結果出現了以下問題： 1、在營銷業績發生急劇變化的情況下，對于營銷管理人員來說，如果缺乏平時對整個營銷過程的全程監控，那么將難以迅速找出業績下滑的成因所在。其間，不僅會涉及到時間成本、資金成本等問題，同時還將延誤相關解決方案的出臺，對項目的正常運轉產生一定的影響。 2、由于員工個體之間存在成長周期的差異，每個員工的營銷技巧優、劣勢各有不同，單從最終銷售業績進行數字考核，難以發現導致業績發生逆轉的不同原因所在。 3、結果指標績效管理會一定程度上將誘導為了從數量上達到業績指標要求，從而單純地依靠電話營銷的概率銷售來實現相關業績指標，忽視了客戶培育以及關系營銷。 結果表明，從一個較長周期來看，單純的結果KPI考核會嚴重降低營銷業績質量，并且在一定程度上造成數據資源的浪費以及運營成本的增加。 公司及時總結不足，推出了過程與結果并重的績效管理模式及運作，不僅要重視銷售業績的結果考察，同時要注重過程管理，達到保險電話營銷績效管理的結果與過程并重。在形成了具體的過程KPI考核體系，整個電話營銷的運營過程變得更為可控和有序，管理人員可依據每一較短周期甚至每天的過程KPI數值顯示狀況，及時發現問題所在并采取相關措施予以解決： 1、從概率銷售的角度來看，要挖掘出一定規模的具有明確保險需求的客戶群體，要求必須達到一定的呼出量和在線時長，提供量的保障。同時，電話營銷還具備客戶培育的一面。客戶培育工作進行的好壞，可以直接從營銷人員最終成功量與期間數據使用量的比率得到體現，嚴格控制這一比率，有利于加強數據管理和成本節約。 2、營銷過程中預約率和拒絕率的高低則較好地反映了銷售技巧水平，過高的比率表明營銷人員無法在陌生拜訪中降低客戶警覺性，難以引起潛在用戶的共鳴并建立長久聯系。此時，必須及時開展針對相關員工的銷售技巧培訓。 3、棄單率是口頭承諾購買卻中途放棄的客戶量與每日陌生客戶拜訪量的一個比率。造成棄單率過高的主要原因包括：對客戶口頭承諾的曲解以及客戶及時跟進工作的疏忽兩個方面。因此，首先必須明確客戶的真實反應，積極引導客戶明確其保險需求。在客戶已口頭承諾購買保險產品的前提下卻最終失去了該客戶，對于背后所涉及的與客戶保持適時的溝通，對客戶進行積極的正面引導，為客戶提供完善的服務等工作應得到重新審視。 4、除了有過程的指標之外，還要求主管對電話營銷人員的營銷過程進行定期的檢查，幫助他們找到問題的原因，如重點考察腳本執行能力以及現場反應能力，對錄音抽測進行及時的問題總結，避免引起操作不當而造成的失誤，提高他們電話營銷能力。 實施結果和過程并重以來，不斷訂單數量在不斷的提高，結果好了，員工的電話營銷技能也得到了不斷的提高，為將來訂單的持續增長打下了堅實的基礎。 績效管理及績效考評結果應用等相關管理制度的建設及落實。績效文化的堅實保證在于績效的制度文化，即績效管理及績效考評結果應用等相關管理制度的建設及落實。績效管理制度是落實績效文化的保障，是績效管理理念的制度落實，通過制度把績效管理理念在企業內部可以強制落實下去，并逐步形成習慣、形成氛圍。 績效管理及相關制度主要包括，績效管理制度（公司內部的績效分類、績效管理周期、績效檢查頻率、績效考評方法、績效管理組織）和基于績效考核結果應用的政策、計劃和制度（獎勵、晉升、培訓、福利、淘汰等等）。 同時，這些制度要能反映、貫徹和落實績效管理的理念和公司的核心理念。這些制度最好能讓廣大員工參與制定和修訂，并向員工做到清楚的傳達和教育，最終能夠不折不扣的落實。 最后，績效文化的另一個組成部分是員工行為層面的績效文化。包括公司在績效管理體系實施的過程中對各方面人員的行為規范的要求，以及落實情況。如有的公司要求無論是考核人或者是被考核必須做到坦誠、友好、公平公正、以事實為依據等等。