高績效管理模式運(yùn)行的第一步—目標(biāo)、計劃和評分標(biāo)準(zhǔn)確定之后，就進(jìn)入了高績效管理模式運(yùn)行的第二步，績效實施，績效檢查和績效輔導(dǎo)階段，也是績效管理過程中最漫長、最關(guān)鍵和最容易忽視的階段。績效檢查是高績效管理循環(huán)的關(guān)鍵步驟。 在績效實施階段，我們的主要目的有兩個：一是要確保企業(yè)的各個方面的力量按照我們預(yù)先確定的計劃前進(jìn)，因為只有按照我們事先確定的計劃前進(jìn)，我們才能確保我們目標(biāo)的實現(xiàn)。為了確保各方面工作能夠按照計劃，朝著目標(biāo)實現(xiàn)的方向努力，我們必須在這個過程中，注意檢查。二是要輔導(dǎo)、培養(yǎng)發(fā)展員工，在員工實現(xiàn)目標(biāo)的過程中，肯定會出現(xiàn)各種各樣的問題，遇見各種各樣的困難，而主管往往是在這個方面有著較為豐富的經(jīng)驗和較強(qiáng)的能力，這就需要我們在這個過程中加強(qiáng)和員工的溝通，及時發(fā)現(xiàn)問題，幫助員工解決或者告知其解決的思路或者途徑，讓員工在做事的過程中不斷的提高。 先說說檢查，執(zhí)行力簡單的說就是按照計劃做事，保證目標(biāo)實現(xiàn)的能力。執(zhí)行力的說法近來一直很流行，執(zhí)行力就是執(zhí)行和完成目標(biāo)任務(wù)的能力。執(zhí)行力甚至被當(dāng)作企業(yè)的核心競爭力。 什么是執(zhí)行力？最普遍的說法就是下屬執(zhí)行并完成任務(wù)或目標(biāo)的能力。 于是，執(zhí)行力不強(qiáng)也往往是領(lǐng)導(dǎo)批評下屬的口頭語，是企業(yè)目標(biāo)沒有達(dá)成的主要理由。但究竟什么是執(zhí)行力？恐怕有很多版本，最通用的解釋是“執(zhí)行和完成目標(biāo)任務(wù)的能力”。但企業(yè)要達(dá)成目標(biāo)或戰(zhàn)略，執(zhí)行只是其中的一個環(huán)節(jié)，讓這個環(huán)節(jié)承擔(dān)過多的責(zé)任恐怕會忽視真正存在問題的地方。 如果企業(yè)的執(zhí)行力不夠，首先檢討的應(yīng)該是公司的管理人員，然后才是執(zhí)行者。 美國IBM公司總裁郭士納曾說：人們不會做你希望的，只會做你檢查的；如果你強(qiáng)調(diào)什么，你就檢查什么，你不檢查就等于不重視。沒有人會十分在意沒有人去強(qiáng)調(diào)和檢查的東西，這就自然造成它的可有可無性，既然如此，誰還會花費(fèi)更多精力去潛心妝扮呢？鏟除這一惰性的惟一辦法就查核。 檢查與考核是企業(yè)管理中的一對孿生兄弟，只檢不考，檢缺乏力度；只考不檢，考失去行使依據(jù)。強(qiáng)有力的檢查與考核，是推進(jìn)企業(yè)執(zhí)行力的銳利武器。同時，檢查又是考核的基礎(chǔ)，為考核提供了信息和數(shù)據(jù)，為考核的公平和公正提供事實依據(jù)。 檢查和考核都是建立在健全的高績效管理模式的基礎(chǔ)上，如果高績效管理模式缺損，再嚴(yán)厲的檢查與考核也會失去意義。高績效管理模式有著完整的內(nèi)容，是任何執(zhí)行者必須循規(guī)蹈矩的。高績效管理模式的難點在于檢查，因為它是一個動態(tài)的、變量的工作。彈性檢查與檢查中的彈性，常常成為執(zhí)行中因細(xì)枝末節(jié)釀造企業(yè)災(zāi)難的護(hù)生符。 中國企業(yè)傳統(tǒng)做法總是安排布置得多，檢查落實得少；突擊性檢查得多，日常性檢查得少；口頭要求得多，實際落實得少；表面嚴(yán)格的多，具體逗硬的少。檢查的隨意性成為“表面文章”的典型代表。檢查需在企業(yè)“立法”，讓檢查成為企業(yè)一項日常性的工作內(nèi)容之一。檢查是一堵“防火墻”，任何病毒一旦觸到它的邊緣就會心驚膽顫、退避三舍。 實際上，檢查的過程既是揭露問題的過程，也是修正錯誤的過程。對于檢查中披露出來的問題，能當(dāng)場糾正的決不留在日后去處理；如系復(fù)雜問題不能當(dāng)場解決的，應(yīng)立即匯報有關(guān)部門抓緊處理。世界零售巨商沃爾瑪有一個著名的商業(yè)原則，那就是“日落原則”。盡管該原則的本意是要求它的所有員工，當(dāng)天的事情必須在當(dāng)天完成，也就是要在日落以前結(jié)束當(dāng)天應(yīng)干的事情，做到日清日結(jié)，決不拖延，但這一原則同樣適應(yīng)于檢查工作，因為如果正常的日常性工作都不能拖延的話，暴露出來的問題還能讓它繼續(xù)存在嗎？蟻小也能毀堤，世界許多本不該發(fā)生的故事就是這樣發(fā)生的。 不可否認(rèn)，無論多么嚴(yán)格的檢查與控制，掛一漏萬的情況不可避免，這就需要有有效的補(bǔ)救措施，如：日本三菱汽車采取的病車“召回”制度，前不久我國汽車廠家也實行了這一制度，這都是一種“補(bǔ)救”手段。不過，無論補(bǔ)救多么巧妙，“后知后覺”總不如“先知先覺”美妙。如果我們都能像美國通用電氣那樣讓六西格瑪?shù)倪\(yùn)用更廣泛更深入，那么，完美的甜蜜豈不更會沁人心脾嗎？! 加大檢查力度，實際上就是推進(jìn)了執(zhí)行力!我們決不能坐視那些初現(xiàn)端倪甚至已經(jīng)“分娩”的病癥恣意妄為，把那些我們需要重視的、特別強(qiáng)調(diào)的、問題嚴(yán)重的都通通提出來，形成解決的制度，養(yǎng)成執(zhí)行的習(xí)慣，企業(yè)的成功決不會只可望而不可及。 可以這么說，管理者工作的重點之一就是檢查。那么，檢查什么？不同時期、不同階段的工作重點不同，檢查的重點當(dāng)然也不同。在市場開發(fā)期以開發(fā)客戶為主，因此，主要檢查客戶開發(fā)情況；在市場上升期，終端銷售以增量為主，因此主要檢查終端銷售上量情況；到了市場平穩(wěn)期，維護(hù)客戶、管理客戶成為工作重點，因此檢查客戶管理和客戶培育情況成為工作重點。 怎么檢查才能有效果呢？要想檢查有好的效果，你必須走訪檢查對象、了解他們，并把了解到的情況與下級的匯報結(jié)合起來。有時會有很多種，所以，你要搞清楚真實的情況，就必須“兼聽”。當(dāng)你充分了解了你的檢查對象的時候，你檢查才能有力度。 摘自宋勸其老師新書《高績效管理的五項修煉》，作者系國內(nèi)知名戰(zhàn)略績效專家，國家人力資源管理是教材編委會委員，上海行隆企業(yè)管理咨詢有限公司首席咨詢師。