汽車在高檔位很難啟動，績效指標的多少就是啟動附載的多少。指標的完善不能一次到位，先讓系統轉起來，然后再逐步完善。 在企業的咨詢過程中，總是能遇到企業在績效管理啟動的時候，追求考核的全面性，要求在指標上的數量，這樣追求的結果就是績效管理體系啟動的時候承載太重的負載，就像汽車在高檔位啟動，如果不能及時地適當地加油，汽車會熄火的。 一家汽車物流企業，在初次啟動績效管理時他們依仗自己的管理基礎較好，為各個部門設置了18-25個關鍵績效指標。結果在制定目標的階段，上下級之間就指標、指標的解釋、指標的權重、目標、評分標準的討論已經花費了很多時間。特別是確定指標的權重時，他們發現如果一個部門有20個指標，那么平均的權重只有5%。這樣的話15%的權重已經非常高了。指標太多了部門的負責人很難權衡哪些指標才是最關鍵的，哪些指標才是最重要的。 指標太多，會使員工把焦點集中在指標、權重和目標等內容的討論上，而忽視了績效管理本身的內涵，忽視了績效管理是通過管理循環來持續改善，持續提高的績效本質。 根據我們的經驗，在績效管理體系初次啟動的時候，指標最好不要太多，特別是針對管理基礎稍薄弱的企業。我們認為初次啟動績效管理，績效管理指標最好能在5個以下。這樣一來員工可以更關注自己的工作重點；二來員工可以更關注績效管理的本質是讓整個績效管理循環起來，然后持續改進；三來這樣可以減輕績效管理循環啟動的負載，使績效管理循環更容易啟動。