任何一種管理方法和管理工具的產生都有適合其生長的環境和土壤。OKR當然也不例外。我們很多企業在引入管理工具和方法不成功的其中一個非常重要的原因就是僅僅移植了“橘樹”而沒有引入和培育適合其生長的土壤和環境，導致新引入的“橘樹”沒辦法活下去，更不提發展和產生效果。

OKR的萌芽和產生的環境和土壤主要有兩個方面的內容，一是知識型員工是主要的勞動者；二是Intel公司的創新文化。

知識型員工有強烈的自我價值實現愿望，有較高的個人素質，有很強的自主性，有高價值的創造性勞動且勞動過程難以監控，勞動成果難以衡量等特點。因此對知識型員工的進行管理必須與其他員工的管理有所不同。

美國著名知識管理學家瑪漢?坦姆仆的實證研究中發現，能夠激勵知識型員工的主要因素中，“個體成長”、“工作自主”、“業務成就”分別占據了33.74%、30.51%、28.69%的權重，而“金錢財富”僅占7.07%。如果個人價值得不到很好體現，成長空間受限，無法得到充分的肯定與尊重，知識型員工很可能會選擇更適宜自己職業發展的組織，考慮到知識型員工擇業的優勢，企業必然很難吸引并長期穩定地留住這類員工。

湖南衛視是衛視中的翹楚，其成功與正確理解、把握和應用知識型員工的特點有很大的關系。電視湘軍的“統帥”魏文彬等湖南廣電局領導都特別重視人才，魏文斌有句名言：“知識分子什么都不要，只要理解；知識分子什么都不怕，就怕不尊重。正是這種鼓勵創新的用人思路，為電視湘軍的人才發展營造了寬松和諧的空間，取得了卓越的成績。

OKR之所以在Intel公司誕生與Intel公司的文化和氛圍有著密切的關系, Intel公司的企業文化的核心價值觀。它包括“以結果為導向”、“以客戶為導向”、“鼓勵冒險”、“成為最佳的工作環境”。一直以來，Intel公司致力于創造一個好的工作環境，讓員工能夠真正地通過他們對公司的貢獻來獲得滿足感和成就感。特別是其中的“以結果為導向”、“以客戶為導向”、“鼓勵冒險”為OKR的誕生提供合適的水分和充足的養分。具體體現在Intel公司鼓勵員工敢于講出真實想法、發表不同的意見。具體操作方法就是管理者與員工之間的“一對一會議”，員工可以直接和上司建立這樣的定期或不定期溝通方式，鼓勵員工面對面講出其真實想法。現在Intel公司每個員工都了解公司的“一對一會議”制度，都有權力要求召開“一對一會議”。所以，新員工來到公司不久后，就能意識到這是一個能充分發揮自己意見的工作環境，自己可以持有一些反對意見和問題，而且還可以利用公司“建設性對抗”機制提出問題，使這些問題得到解決。

大家一定要看到兩方面，首先是“建設性”，然后才是“對抗”。“建設性對抗”的最終目標是解決問題，而不是把矛頭指向個人，是對事不對人的。現在，人力資源部門幫助公司進一步強化貫徹執行這種對抗，也確保每個員工都知道如何去實踐這種對抗。首先是給員工提供了對抗的基本規則，如果員工要實踐這樣的“建設性對抗”，在提出對抗之前，一定要準備充分的相關數據來支持自己的反面觀點，而且要以最及時的方式來實踐，而不是等到事情失敗之后。很重要的一點是，員工要時時想到這種“對抗”不能影響和傷害與同事之間的關系。要把握這個度確實需要一定的技巧。

從以上的分析不難看出，適合OKR生長的土壤一定是允許員工充分發表意見的工作環境，如Intel公司的“一對一會議模式”，鼓勵員工充分準備并堅持自己的想法，提出“建議性對抗”，同時鼓勵員工冒險，鼓勵員工創新，對員工創新中的冒險行為，公司提供一定錯誤承受度。

OKR能夠在Google獲得成功也是其倡導的自由文化和寬松的工作氛圍契合了OKR生長的土壤。Google對知識型員工的管理有自己深刻的理解，其倡導的“自由文化”已成為國際互聯網行業的一個傳奇，不但成功塑造了Google特立獨行的企業形象，同時對知識型員工管理起到了十分積極的作用。Google人常說“像享受生活一樣享受工作”，在Google，工程師可以帶心愛的寵物上班，隨意裝點自己的辦公空間，悠閑地騎滑板車穿梭于辦公區域之間，隨時享用豐富的餐食，充分跟隨自己的習慣與靈感享受彈性工作制，自由支配20%的工作時間做自己想做的事。很多人戲謔Google的這種管理方式屬于“放養式”管理，但這樣的管理模式剔除了不必要的繁文縟節，解決了工程師們生活上的后顧之憂，最重要的是為他們天馬行空的創意提供了自由馳騁的空間與平臺。Google“自由文化”氛圍下種種“破天荒”的做法，是組織對員工信任和關愛的充分體現，也是對工程師個人價值的充分肯定和尊重。一方面最大限度地激發了知識型員工的潛能和主觀能動性，另一方面在提高工程師工作效能的同時，有效地提升了這一群體對企業的歸屬感和忠誠度。