我認為，《第五項修煉－學習型組織的藝術與實務》，是信息化時代企業管理的工具和方法。彼得.圣吉曾比喻為飛機的五大技術。組織要安全的運行，需要五項修煉的整體搭配。　　當然，我們以前沒有運用《第五項修煉》，組織也照樣運行。現在，有了這樣讓我們拿來用的方法，我們拿來用就行了。管它是美國、德國、中國，只要對我們的組織發展有利就行了。但要認為好就認真、謙虛的學習掌握應用就好了。主動權在我們自己，選擇權在我們自己，認為能用的、有用的、可用的就用，否則就不用，不選擇就是了。好壞的評價是你要先熟知，然后才能做出評判鑒別。95年8月一個偶然機會讓我接受了楊碩英教授六天的培訓，感受了現場訓練的效果，我又幾費周折從臺灣買到書讀了二遍，我認同對它“管理圣經”的評價。認為我們中華民族的人也需要它，它反映的價值觀是與我們長期倡導的價值觀是相符相承的，方法我黨在戰爭年代，就成功運用過，而且取得了勝利。所以，我才將此樹立為愿景，用十年時間去培訓推廣它，還要求自己矢志不移，堅持不懈，責不旁貸，不折不撓，平心靜氣，按部就班的去做。　　因為我認同它是“管理圣經”，認為它具有《圣經》所具有的內涵、準則，能夠成為組織和個人成長過程中的指南。既然，我認同它為管理圣經，《圣經》二千年長盛不衰，就是每個信徒都認真的讀它，用崇拜的心情用它指導自己的行為，明白其中的道理。基督教傳播推廣的也很快，但傳入有個準則，人們讀的是《圣經》，牧師宣講的也就是《圣經》這本書的內容，宣講了二千年，個人讀一輩子，似乎還要持續的傳誦下去，而且在這個過程中，還具有排它性。標新立異的東西也不多。所以，我一直倡導讀原著，企業要創建學習型組織，要全員讀《第五項修煉》，讓大家通過讀書系統的了解掌握工具和方法，通過研討、交流、理論聯系實際的思考解決自身的問題，關鍵是通過研練，才能讓組織成為學習型組織。這是我幾年來總結出來深刻的體會。　　我推廣過程中，最早參加的單位中就有四通、聯想、首鋼、寶鋼這些知名企業。其中四通，葉延紅老師是當事人，人力資源部長，副總。他們是我最早想推廣合作的單位，準備幾個月未能辦成。后來，葉老師參加了第七期研習班，加入了第五項修煉企業管理高級講師團，參與培訓班的授課，四通曾經巧妙的從臺灣進貨時從臺灣購回幾十套《第五項修煉》，領導層都有這套書，但沒有形成組織學習。寶鋼是張聲雄老師是當事人，當時，他在寶鋼教委任《寶鋼職工教育》主編。來參加了等二期研習班。班上還安排張老師講了一講。介紹寶鋼推廣的情況。當時，楊通誼先生，引進《第五項修煉》版權，在上海給高層介紹，給企業介紹其中優先的就會有寶鋼。那次，張聲雄老師沒有按我期望的題材內容講，因為，寶鋼也沒有形成組織學習。第三期，首鋼、聯想來人參加，回去在企業領導層中，聯想在中層培訓講了第五項修煉的內容，也沒有形成有組織的學習。真正認真做，往企業全員普及的是山東小鴨集團，但后來碰到頑石上，沒有能持續做下去。所以，有些能通過修煉解決的問題保留下來。江淮汽車做的也比較好....之所以沒能形成組織學習,原因是大家沒有系統的學習《第五項修煉－學習型組織的藝術與實務》,要創建學習型組織,連學習型組織是什么樣都不清楚,怎么實現心目中茫然不知所措,從那里做起來眾說紛紜。中層執行領導層的授意，現在，資訊發達，上網搜了很多資料，書店網上買回了一堆書，看誰說的都有道理，都是新知識、新資訊，都有參考價值。讓人不知所從，結果進入舍本逐末，達不到預期的目標。其實真做起應該是很簡單，就引導大家讀原著，結合實際進行演練，提煉融入組織文化，形成組織成員共識，共同創造作為，學習型組織的雛形就形成了。