“不是我不明白，是這世界實在變得太快”。做過企業領導人的，都有這樣的體會，決策越來越難。為什么？以往企業領導者在制定戰略和進行決策時，往往只是構建藍圖，比如企業今年要達到什么樣的產值，三年內公司要發展成什么規模，這是一種一成不變的靜態戰略。就像射擊一樣，目標是一個死靶子，我們會先瞄準，甚至試射，最后才射擊。　　但在經濟領域不一樣，形勢一直在變，變化總比計劃快，并且目標是移動的，如果還是像打死靶子一樣打動態目標，那么企業將像子彈一樣消失得無影無蹤。因此，非常時期，企業要像熱追蹤導彈一樣，以動制動，也就是說以靈活的方式進行決策，以變應變。從平時的靜態戰略向戰時的動態策略轉變，最大的挑戰是環境的變化，因此要求企業具有較強的戰略靈活性，由藍圖式到博弈式。　　馬拉與喬丹曾說過，傳統經濟下的經營有點像繪畫，準備好，按你自己的想象，或工筆，或寫意，隨意放筆。新經濟時代的經營有點像下棋，你先看競爭者把他們的棋子放在什么地方，然后想一想他們為什么要這樣放，然后才決定你自己的棋子怎么走。　　市場競爭就好比雙方下棋，你出一招，我應一招，你來我往，雖然雙方每一步都會有自己的目標，但是實際出招時仍要考慮對方的應招。也許你本來想要的攻勢被對方的一招逼得不得不采取守勢，所以走了這一步，你也許根本沒法預計到下一步。只有當對手或環境走出了一步時，你才能謀定而后動。見招拆招，根據對方的應招來決定自己的下一步行動甚至是幾步后的行動，“走一步看三步”，在正確的時間采取正確的行動，這就是動態策略。　　說得明白一些，就是策略不像寫信，要字斟句酌，題目與段落大意寫好，中心思想要明確。策略更像打電話，你可以說你事先計劃好的東西，但你不能不理會對方的反應，一味說下去。如果你不注意對方在說什么，那對話很快就進行不下去了。所以要根據對方談話的內容變換自己要說的話。　　這就是由藍圖式戰略到博弈式策略的轉變，也是在非常時期企業應該做出的最大改變。非常時期，企業面臨的最大對手就是變化的經濟環境，追尋動態目標，就需要制定動態策略，我們可以從三個方面入手。　　目標與資源匹配　　傳統的管理是對企業的全部活動所進行的根本性和長遠性的謀劃和指導。那么，這個長遠有多遠，3年？5年？1.5年是比較適宜的。正如比爾·蓋茨所說：“微軟離破產永遠只有18個月。”長遠寫意，近期寫實，因時而變，實意結合。　　“微軟離破產永遠只有18個月”。沒有危機就沒有動力，正因為微軟有著巨大的危機感，所以才能不斷積極進取，不斷在信息快速更新的軟件行業中取得競爭的勝利，才會在短短20年后發展成為世界最大的軟件企業。　　那為什么會是18個月呢？蓋茨認為，每隔18個月，單位面積上集成的芯片數量就會翻一番。運算能力翻一番的摩爾定律使得電腦體積變得越來越小，越來越便宜。所以，18個月內就要有新產品誕生，否則就將被市場淘汰。　　這18個月就是CPU芯片的周期，微軟清楚地認識到了自己產品的周期。換句話說，如果新產品沒有在18個月內研發出來，那么18個月后的市場就有可能被其他企業占有，前產品的市場也將越來越小，到時候局面就變得非常被動，想再奪回市場就不輕松了。所以，根據市場變化，整合目標與資源的匹配，制定應戰的動態策略，及時做出回應，是微軟成功的關鍵。這也是一個企業生存和發展的有效方式。　　放棄與進入并重　　為什么要放棄與進入并重？我們看到決策的本質，是適當的人在適當的時間、適當的地點做適當的事。當環境發生變化，時空人事發生變化，那么對策也要跟著變化。為了能夠做出及時、準確的決策，我們首先要擺脫過去陳舊的決策，進入全新環境下的決策。　　企業的戰略往往是企業未來幾年甚至幾十年、幾百年的發展規劃綱要，但是，我們會發現很多時候都是“變化大于計劃”。那么，在遇到突變環境時，僅僅依靠之前的戰略決策來對環境變化做出分析是不夠的。就如德魯克所說：“絕大多數企業的長期規劃中卻沒有提出擺脫過去的決策——也許這正是使這些規劃未能實現的一個主要原因。”　　那么，非常時期，企業領導者就要用動態的眼光看待動態的環境，擺脫不利于企業當前發展的落后決策，進入到全新環境中制定動態策略。如此，企業才能實現近期的規劃和長遠的發展。