證券業權威人士認為，用“慘不忍睹”形容康佳2000年業績毫不過分。以往年年每股收益都在1元以上，如今只有0.37元。2000年康佳全年共實現主營業務收入90億元、凈利潤2.2億元、每股利潤0.37元，同比分別下降11%、55%和59%，彩電銷售量較上年減少了7.2%。我們還要注意的是，康佳銷售額的下跌比例超過銷量，利潤的下跌比例又遠遠超過銷售額。

康佳2000年業績的全面下滑，固然與彩電業價格戰有關。但如此大的幅度，其主要失誤在于品牌戰略的游離不定，特別是品牌戰略的原則只貫徹到了傳播中尚未貫徹到營銷活動中造成了營銷與傳播的脫節。

康佳一直宣稱要做中國的索尼，在研發投入上不遺余力，研制開發了第一臺國產純平彩電、柔性電視，是國內彩電業首家在拉斯維加斯全球消費電子展上獲獎的企業。康佳高清晰數字電視機（HDTV）的開發一直走在國內前列，已有成品交付有關單位作為試播數字節目的接收機樣品，今年4月一下子推出的8款彩電有國內第一臺超級電視、e視通網絡電視、股視通電視、逐行掃描柔性電視、液晶電視、背投電視、影音電視、超薄電視等高精尖新品。同時康佳的工業設計能力，國內同業無出其右者。

基于技術與工業設計上的能力，康佳把品牌的核心價值定位為“技術領先、人性化、時尚感、現代感”，而幾年來其廣告傳播一直牢牢鎖定在這一品牌核心價值上始終不動搖。康佳廣告的策劃與制作水準在彩電業遠遠超過同行是業內公認的。康佳七彩小畫仙、鏡面電視滑冰篇、藝術電視篇、世界有你更精彩笑臉篇等電視廣告片畫面無一不美侖美奐、音樂無一不悅耳動聽，個個堪稱視聽美學精品，再加上每一電視片尾極具磁性和張力的有聲商標“from konka”、“it is konka ”，每一個康佳電視廣告盡管千差萬別但都折射出“高科技、人性、時尚、現代”的氣息，栩栩如生地體現、演繹出康佳的品牌核心價值。一連串風格相同的精品廣告片無一不在為康佳品牌作加法、樹立起同一的品牌形象與氣質。可見，康佳傳播戰略的制定與執行者對“讓每一分廣告費都為品牌作加法”這一品牌戰略最高原則有精深到位的感悟。

但康佳忘記了自己的核心優勢是“領先技術、卓越工業設計和一流品牌傳播”，被長虹等牽著鼻子走，跟著打價格戰乃至率先發力打價格戰，而價格戰首先要以低成本為基礎，康佳恰恰在成本控制上不具有明顯優勢。價格戰康佳是打不過長虹的，首先長虹的超大規模生產能力獲得低價采購和供應商的各方面政策傾斜是不言而喻的；其次，長虹有最強的自我配套能力，企業產銷規模較小，什么零配件都自己生產屬于小而全，當然劃不來。如果象長虹這樣形成了超大規模生產能力，那么很強的自我配套能力就能大大地降低成本。如長虹自我配套行輸出成本是22元，市場上賣55元，一臺21寸彩電光行輸出就比人家便宜了33元，可見規模給長虹彩電很強的價格競爭力；再次，長虹地處內陸，人工費之低令人咂舌，一線生產工人的人均月收入才300多元。

抨擊和諷刺長虹打價格戰是低層次者是無知的，因為長虹通過總成本領先戰略建立了在制造成本上的明顯優勢，低成本是其核心能力，利用核心能力殺傷對手乃至肅清市場無疑是高明的。長虹的問題在于其在彩電業規模與成本的領先優勢不如格蘭仕在微波爐那樣顯著，下手不如格蘭仕狠，價格一降就降到對手的成本線以下，價格戰的藝術也不如格蘭仕那樣巧妙。

其實，從戰略角度看，長虹、康佳無所謂優劣。只要是建立在企業核心能力基礎上的戰略都是高明的，長虹以低成本能力為基礎形成總成本領先戰略并在市場競爭中主動發動價格戰是高明的，康佳建立在技術力、工業設計力、品牌傳播力基礎上的差異化及高檔品牌戰略也是高明的。問題是面對市場上競爭者凌厲的價格攻勢，康佳戰略決策者失去了定力，自亂陣腳，忘記了自己的核心優勢，使戰略發生了游離。康佳沒有把競爭往自己占優勢的領域引導，反倒在非優勢領域與對手背水一戰無異于以卵擊石。康佳為了搶市場占有率，大量的普通機與中低檔機、特價機充斥市場，同時頻頻打價格戰的消息通過媒體與銷售終端被消費者感知。這一切都在無情地破壞康佳巨資投入的品牌傳播所建立的“高科技、人性化、時尚感、現代感”的品牌形象。結果，價格戰打不過長虹，高精尖的產品又由于品牌形象受損消費者不信任。

競爭戰略大師邁克爾波特指出“只有不斷堅持自己的戰略而從不發生游離才能獲得最終的勝利”。在冰箱、空調業走類似于康佳品牌路線的海爾以對品牌戰略的非凡定力與堅持力，擺脫了價格戰的沖擊，其產品價格始終高于競爭者，獲得較高利潤率。康佳2000年業績的下滑是品牌戰略只在傳播上得到體現，而在營銷上未得到貫徹，營銷與傳播產生背離所造成的。這證明了營銷與傳播未得到有效整合只會加劇品牌資產結構的失衡。