1、機會主義導向而非戰略導向的思維方式

養生堂幾乎所有的產品線都是按照機會主義的思維進行規劃，機會主義的思維下的典型表現就是只看重新產品所在行業的高成長性與低競爭強度。養生堂在娃哈哈和樂百氏初步培育了瓶裝水的消費習慣，行業高速成長的時候推出農夫山泉；因為羨慕箭牌口香糖等口腔清新類產品巨大的市場容量和巨額利潤而推出的清嘴含片；在匯源、統一鮮橙多催熟了果汁消費熱潮后開始生產農夫果園。

從單品看，都抓住了行業處于高速成長且未完成洗牌這一最佳的時間點切入。而且，養生堂非常對產品進行創新，挖掘吸引眼球并令消費者心動的概念，低成本啟動市場。但產品之間缺少內在的邏輯關聯，單品的成功并沒有通過疊加效應為母品牌和渠道做加法。

養生堂背離了基于無形資產（品牌、渠道、人才與經驗體系）充分利用與反哺的新產品戰略選擇理論。其實，養生堂在10年前就應該注重新產品能否強化母品牌，以及是否能夠不斷充分利用與反哺既有渠道、團隊能力等無形資產，以滾雪球效應建立起強勢的無形資產與核心競爭力。

2、缺乏聚焦與持續的戰略耐力

養生堂缺乏戰略聚焦與耐力，在一個新產品與品類獲得初步成功未做深做透就去追逐一個新的熱點，所以除了龜鱉丸在行業唱獨角戲而成為行業數一數二外，沒有任何別的產品做到行業頂尖。有媒介報道“養生堂的當家人鐘睒睒不過是一個不負責任的風流父親，養了一大群兒子，卻個個在剛要開始發育的階段就被晾在一邊。鐘睒睒最擅長的東西，是把一個新的產品從0打到10％，而不是從10％打到40％。”比如，養生堂的清嘴含片在市場導入初期非常成功，由于產品形態不容易做大，但積累的品牌資產與渠道資源非常適合在口香糖、益牙木糖醇等領域做大。在這個領域深耕至少比資源又投到母親牛肉棒、成人維生素、成長快樂維生素的比較收益會更高，如今好麗友、雅客的益牙木糖醇都是企業的主要贏利產品。但清嘴含片沒有延伸到相關品類，單一產品支撐一個品牌，品牌傳播的投入有限，品牌傳播刺激消費者心智的頻次與聲量較低，沒有大品牌的氣質，隨著品牌的閃光點在上市時帶來的新鮮感與日衰減，銷量必然下滑。

鐘睒睒開創品類的能力非常強，而且十分成功，這正是他最大的長處。但另一方面，當他把這種開創品類的能力變成企業成長的模式，他又被自己的這種長處束縛住了。鐘睒睒成功在這個地方，但局限也在這個地方。他犯了一個常識性的錯誤，一口井再挖一會就能涌出清泉的時候，他卻放棄開挖新井。鐘睒睒儼然陶醉于自己一個個新品開發的創意帶來的“成就感”中。而事實上，在食品飲料業，單品沒有成為行業的數一數二，很難有聯想的利潤率。這又導致養生堂在推出新品時，投入的火力與持續力總是不如娃哈哈。

3、極端化理解品牌的單一性理論

特勞特的定位理論要求品牌要有清晰單一的定位，但被中國的很多專家與企業家誤讀了。品牌的單一性理論認為“成功品牌在消費者心智中要有一個單一純正、明確清晰的定位，而品牌延伸使原本清晰的形象與個性變得模糊不清了”。很多人曲解了品牌定位的單一性理論，這里的單一性并非僅僅指品牌對應于單一的具體產品，更多地是指品牌只能有單一的形象定位和核心價值。當這一核心價值能包容多種產品時，就能進行品牌延伸。雀巢品牌聯想到具體產品時與咖啡聯結很緊密，消費者一提起雀巢首先想到的是咖啡，這僅是雀巢的品牌資產與核心價值之一。雀巢還意味著“國際級的優秀品質、溫馨、有親和力”，這些才是品牌核心價值的主體部分，能包容咖啡、奶粉、冰淇琳、檸檬茶等許多產品。故雀巢品牌延伸到系列食品都廣為消費者接受。

如果極端地理解品牌定位的單一性，一個品牌只能對應于一種具體的產品。那么就會得出這樣的結論：毛主席是偉大的革命家，就不可能同時是優秀的政治家、軍事家、哲學家、思想家和杰出的詩人。這顯然與事實不符。這個世界處于中間狀態而生命力又很旺盛的事物是很多的，純之又純的東西其實也是不存在的。養生堂可能誤解了品牌的單一性理論，所以幾乎每發展一個新產品就推出一個新品牌。

4、對行業本質缺乏深刻認識——食品飲料行業始終是一個規模行業、而非溢價行業

食品飲料行業總體而言是一個規模行業、而非溢價行業，如果汁、牛肉干是很難象名表、汽車、手提袋、服飾那樣獲得高溢價。雖然達能的依云、雀巢的巴黎水有較高額溢價能力，但這只是個案，它們的絕大多數產品都溢價能力一般。

而養生堂一直堅持溢價戰略，即同樣的產品要比娃哈哈、康師傅零售價高出10-20%雖然養生堂以非凡的創造力給產品挖掘了鮮明的差異與生動化的概念，但主要的價值在于吸引眼球、低成本傳播、獲得消費者的認同與喜歡，難以支持這么高的溢價。所以，養生堂的定價策略導致很多銷售機會的喪失。因為聰明的消費者基本能明白很多產品之間的差異是不大的，再加上娃哈哈也是消費者心目中的值得信賴的大品牌，當看到養生堂的“水溶C100”要比娃哈哈的“helloC”貴0.5元時，大多數消費者都豪不猶豫地選中娃哈哈。這導致娃哈哈的很多產品非常容易獲得規模效益。