白酒市場運作過程中，經銷商把低成本作為主要的擴張利基，低成本可以實現低價格，靠低價格快速放量，從而實現盈利總量的積聚。一些現代化的大賣場相對于小超市實際就是用的這種規模盈利模式。

當把所有經營要素都與低成本擴張相匹配時，確實能夠在一定時間范圍內實現低價格的高盈利，但是，如果理解規模盈利模式就是低成本、低價格的規模盈利，這是完全錯誤的!

真正意義上的規模盈利模式，必定是企業、一起商業行為在發展過程中，把擴大市場空間或者是經營范圍作為抵抗競爭，獲取利潤的基本保障的生意經營思路。特別是企業或商業在發展的最好和最壞兩種情況下，企業家所擅長的盈利辦法或突圍的優先等級是擴大生意規模。

一、規模盈利的模式及其方式

文章開頭所提的以低成本實現規模盈利，只是規模盈利的一種方式或手段。

規模盈利主要表現為三個方面，即市場占有率(擴大行銷區域和深度分銷)、銷售額(增加產品線和渠道商數量)、銷售量(多元化并加大促銷力度)。

但從本質上來看，規模盈利模式又可以歸結為以下三種類型：

1、全部市場盈利

2、有盈利的區域市場的增加

3、市值增加

那如何實現以上三種現象或者促進上述現象的發生，必須基于以下三點：

1、提高或擴大交易數量：規模是經銷商生命的必然狀態，它與經銷商特長與質量的核心總是正相關。

2、穩定或提高每個利潤單位的利潤

3、持續提高或擴大交易數量：經銷商規范化管理的復制可能、高效而穩定的成長健康測試指標、凝聚內部與外部的資源指向和力量等。

通過上述三點，我們可以分析出經銷商如何以低成本來實現規模盈利，甚至成本不減、低價格來實現。

經銷商會有一個“虧損容忍度”或者說是“盈利預期”，在這個彈性之內，經營者往往以犧牲單個利潤中心的利潤率來換取整體與利潤單位數量不成正比的總利潤。這時候，經銷商實際上是有一個假設的，就是自己的規模可以無限開展下去，而且，單位產品或單位業務利潤下降的不是很快，數量不是很低。

但是，在競爭的條件下，這種操作模式來實現規模盈利的風險很大!

因為經銷商實際上是沒辦法去控制利潤下降的幅度或者趨勢的，主要體現在二個方面：一、消費者對降價產品的價值認知發生變化，產生購買遷移，如給老板的商務通一旦給了司機，那老板肯定不會再用了;二、降價導致誠信下降：一方面是通路成員害怕再次降價受到損失而失去推廣積極性，一方面通路利潤空間下降，失去推廣動力。所以一旦你降低單位產品或單位業務的利潤率，想恢復是很困難的，無數的競爭者總有一個會打到你的軟肋。如：旺旺集團雪餅降價當時給經銷商造成了相當大的損失。同樣一些政策形式上也可能因為變相降價而導致市場混亂。又如2004年統一冰茶在年底兌現冰茶給經銷商，結果造成淡季市場混亂，第二年春季打款成績很差。

實際上，規模往往讓經營者產生基本安全的預期，甚至是萬能的鐵甲巨艦，但規模不是萬能的，甚至對于一些中小企業和商業來說，規模往往是陷阱，規模作為盈利來源其實是在企業作為產品銷售和增值平臺的時候，是一種對內對外整合資源的方式，看似外延的無限延伸，實則是資源能量的聚合方式。

二、經銷商如何應用規模盈利?

經銷商真正要做的不是大，而是怎么讓消費者看見你的產品，購買你的產品，談論你的產品，使用你的產品，宣傳你的產品，并達到向別人推薦的過程。

1、真正實現規模盈利的經銷商，必須具備一個條件：

提供的消費價值足夠寬泛，能夠覆蓋最廣大的人群，建立認同標準，形成資源凝聚平臺，產生依賴和信賴，這種情感足夠產生溢價能力。

目前看來成本是一個快速的切入方法，足夠低，能夠帶來獨一無二的低價或者低價認同，這也與規模產生的規律有關，規模在最初的時候不是以大呈現的，反而是以尖銳突出的，這種尖銳還要繼續不斷的放大。第二種方法就是靠快速擴張營造高的社會效應，產生較為普遍的第一聯想能力，轉化為認知，或者靠多的接觸人群帶來高的人群認同價值，轉化為美譽。

2、具體實施手段

第一：市場占有率或者銷售額提升。靠多的人群交易量來分攤經營過程中的固定成本，降低經營風險，獲得絕對競爭優勢，轉化危機;

第二：現金流優化。靠多的人群交易量來提升現金流質量獲取溢價價值，獲得比較競爭優勢，增加企業生命長度，把別人比下去，自己獨得最后的美餐;

第三：銷售量和多元化。靠大的交易預期和連帶能力，為供應商提供多的產品出路，通過為連帶企業增值的方式形成多廠商多產業合作的形式，形成一種大的穩定的產品銷售和增值平臺，這在渠道和零售中最普遍;

結語：規模擴張有時候甚至是盈利軟肋，經銷商朋友在運作的時候一定要注意取舍，把握好企業的最終命脈。