就是剪掉吊牌、洗水標等有品牌LOGO的標記，以三、四十元每件的價格，分批走下水道批發給一些收庫存的人；

即品牌終止，不再生產新一季的貨品，這樣倉庫里不會增加新的貨品，同時讓全國200家店鋪全部低折扣清理倉庫里的9億多的庫存，賣完撤店；

將庫存連同品牌一起，把公司完全出售出去，把清理庫存的難題丟給買家；

該品牌去年生產量是50萬件左右，當年銷售約20萬件，產銷率是40%，另外電子商務和特賣能清理掉6、7萬件舊貨，去年增加新庫存24萬件左右（也就是說去年初/前年底的庫存才76萬件，去年底達到的100萬件），如果我是這個副總，我會這么做：

一.季前減少下單量；減少后面每一季新品的下單量（即年生產量），去年生產了50萬件，今年可以減少到只生產40萬件，對于年銷售20萬件品牌，40萬件應該是足夠賣了，這就需要商品總監規劃好這40萬件的“款數、數量配比”；

二.季中提高產銷率；這里有幾個關健崗位，分別是貨品經理、陳列經理、區域銷售管理人員；

1.貨品經理；規劃店鋪級別（第幾批上新）、店鋪屬性（新貨店鋪or清貨店鋪）、貨品流轉、整合、促銷預警等等，其核心職責是“提高正價產品的產銷率”，盡量讓上新100件，在下架前能賣掉60件甚至更多；

2.陳列經理；即時根據各組貨品的銷售情況和庫存情況，進行陳列管理，帶領陳列師進行陳列調整，促進銷售件數最大化；

3.區域銷售管理；區域銷售經理或督導們，帶領店長店員，就每一個成交的顧客，盡量多買一件，也就是連帶率（也有人叫做客單件、客單量、附加值等等），提升銷售件數，為來年少留點庫存；

三.增加清貨渠道，清理更多的往年庫存；今年只生產40萬件，如果今年能銷售22萬件（去年銷售20萬件），那么新增的當年庫存是18萬件（去年是30萬件），可以這么做：

1.新開10幾家折扣店，以每家店年清理舊貨5000件計，可以多清掉5萬多件；

2.新開網絡銷售渠道、提高天貓店的銷售件數，去年5萬件，今年要求100%增長，又可以多清5萬件；

3.開展員工銷售，以較低的價格開動員工銷售，全國2000名員工，年平均每人10件，又可以多清2萬件（該品牌定位25-35歲，員工們都喜歡穿）；

以上3點，共可清理12萬多件，加上原來6、7萬多的清貨能力，今年共可清理往年貨品約20萬件，新增18萬件今年貨，清掉20萬件去年貨，如果計劃全部達成的話，今年年底的總庫存應該是98萬件，比去年底少了2萬件；如此就可以抑制庫存的“逐年增加”，達到2014的庫存平衡；

2015年再新開庫存清理渠道，就可以做到新增加庫存15萬件，清理往年庫存25萬件，將2015年底庫存變成88萬件，

依照此思路，2016年變成70多萬件，2017年變成50多萬件，5年時間，就可以“逐年減少”到合理的庫存量；當庫存量較少時，可以適當回收加盟商一定數量的庫存，把加盟商減負，實現自營店和加盟店良性發展；

如此下去，持續盈利能力自然沒有問題，那么，上市也就會相對容易一點了；

作為品牌方，庫存不可能清空，但一要做到“低庫存動態平衡”，那才是健康的。