我國公用事業國有企業轉型期文化變革的方向

北京交通大學經濟管理學院企業文化管理研究所 黎群，楊志民

(原載于北京交通大學學報社會科學版2009.3，微信公眾號：jdliqun)

    一、引言公用事業一般包括公共交通、城市供水、供熱、供氣等。公用事業組織的特征主要有：1、普遍服務。2、壟斷或寡頭壟斷經營。3、政府管制。政府代表社會公共利益，對公用事業實施特許經營制度[1]。管制內容一般包括準入和退出、經營范圍、組織機構、人事管理、預算和決算、融資方式、新事業計劃、價格補貼等。我國公用事業組織大多為國有企業，其主要特征有：1、具有特殊的產權制度。國有企業的財產是全民的，因此國家以特殊法律的形式對國有企業的運作進行規范。2、行政隸屬關系。公用事業國有企業處于政府的嚴格管制和監督之下，企業的領導是由上級政府指派和任命。3、依附關系。公用事業國有企業依附于政府，而職工依附于公用事業國有企業[2]。4、負有實現一定的社會政策目標的責任。公用事業國有企業強調將符合公共利益作為企業生產、經營的出發點，并往往還肩負其他的功能如政治功能、社會保障功能等[3]。隨著我國經濟和社會的發展，公眾對城市公用型產品及服務需求越來越大，要求越來越高，公用事業國有企業正處于快速發展和體制改革的重要轉型期。以城市地鐵行業為例，近年來乘客對地鐵的安全性、方便性、迅捷性、舒適性和經濟性的要求越來越高。地鐵屬于城市交通基礎設施，我國長期以來都是以國有企業的形式對地鐵進行經營和管理，政府要求其擔當起重要的社會穩定與交通順暢的職能和責任。2003年10月政府提出：“放寬市場準入，允許非公有資本進入法律法規未禁入的基礎設施、公用事業及其他行業和領域。”因此地鐵也開始面臨著市場競爭的新格局。地鐵企業由站在市場之外將轉變為在市場中承受生存與發展的壓力；由單一的政府職能行為將逐步轉變為獨立自主的企業行為；由只考慮社會效益將轉變為追求經濟效益、社會效益和政治效益并重的三重目標。轉型前的我國公用事業國有企業大多有著官僚作風和準軍事化管理特點的企業文化，經營能力和服務質量低下。伴隨著顧客對高質量服務的需求和市場競爭機制的引入，這類企業為適應新的外部環境必須著力于自身文化的變革。如果變革沒有觸及企業的根基，即企業文化的改變，將不可能有好的結果。即使策略和程序發生了改變，企業很快還是會恢復原狀。這些代表企業根基的文化其實就是企業的價值觀、思維方式、管理風格、處理問題的方式等。由于長期以來公用事業國有企業的經營目標是以社會效益為主，使得與市場化企業相比，公用事業國有企業文化有著不同的特點。順利推進我國公用事業國有企業這種市場化取向的改革和發展，需要相應的文化變革作支撐。國外關于企業文化變革的研究主要集中在企業文化變革的步驟和企業文化變革的策略等方面，其中只有少量文獻涉及企業文化變革的方向。勒溫（Lewin）認為組織的行為改變應經過解凍、變革和再凍結三個階段，并針對這三個階段提出了一系列的態度和行為改變的方法 [4]。Jacalyn Sherriton和James L. Stern發展了一套企業文化變革模式，模式由“需求評估、行政指導、基礎結構、變革實施機構、培訓和評價”等六個部分組成[5]。Edgar H. Schein指出，文化變革的性質依賴于組織所處的成長階段。他分別就組織在初創和早期成長階段、中期階段、成熟和衰落階段的文化管理和文化變革應注意的問題進行了分析[6]。Russell F. Korte和Thomas J. Chermack認為可以通過遠景規劃來促進組織文化的變革 [7]。Chip Jarnagin和John W. Slocum Jr.認為可以通過不斷重塑組織的神話和英雄人物來變革組織的文化 [8]。John P. Kotter和James L.Heskett將企業文化劃分成“強力型文化”、“策略合理型文化”和“靈活適應型文化”三種類型，他們認為，企業文化的變革就是這三種類型的相互轉化 [9]。Richard Barrett指出企業文化變革的核心是實現企業價值的轉換，他在企業意識層次的基礎上，提出了一套企業文化變革的工具[10]。Thyohiro Kono 和Stewart R.Clegg認為隨著公司年齡的增長和銷售的擴大，文化的自然演變通常是從“活力文化”轉向“官僚文化”，再轉向“僵化文化”。但有意識、有目的的企業文化變革可以把這個順序倒過來[11]。在企業文化變革方面國內的研究相對薄弱，缺乏針對我國公用事業國有企業轉型期文化變革方向的研究。魏杰認為企業文化創新主要在于向規范的“經營性文化、管理性文化和體制性文化”過渡[12]。趙淵指出企業文化重塑就是完成中國企業文化由政治為本型向經濟主導型、由倫理型向現代型、由非自主型向自主與富有個性型、由非制度型向制度規范型的企業文化轉變[13]。張德提出一個具體的文化變革的組織學習循環圖。他將企業文化變革的過程分成破除、涵化與定格三個基本階段[14]。此外，王玎分析了企業文化建設在企業變革各階段的特點和實施要點[15]；黎偉對計劃經濟體制與市場經濟體制下的國有企業組織文化要素進行了區分和比較，分析了國有企業組織文化轉型中存在的問題[16]。二、企業文化測評及其轉型期文化變革分析 D地鐵供電公司是隸屬于D地鐵運營有限公司的一家典型的處于轉型期的公用事業國有企業。它有很多優勢，包括壟斷帶來的較大的市場份額，職工隊伍純潔等。但也不可避免的具有國有企業的一些問題，包括產權主體缺位、躺在政府的懷抱里缺乏競爭觀念等。本文通過問卷調查對其企業文化進行了測評，以此為基礎分析了D地鐵供電公司轉型期文化變革的方向與策略。（一）D地鐵供電公司文化測評 1．企業文化模型本文以Quinn、Cameron等提出的企業文化競爭價值模型為理論基礎，該模型用縱橫兩個坐標軸來表示企業文化的兩對關鍵維度，即內部整合與外部適應維度、過程控制與靈活自主維度。兩對大的維度組合在一起，形成了四種不同的企業文化導向：即創新導向型文化、目標導向型文化、制度導向型文化和團隊導向型文化。創新導向型文化注重開發新產品、尋求新市場、尋求外部機會等；目標導向型文化注重工作目標，注重客戶及企業社會責任等；制度導向型文化強調按操作規程辦事和遵照規章執行；團隊導向型文化鼓勵員工成長和支持團隊合作，促成企業內部人際和諧[17]。 2．量表為使企業文化各維度在內容方面更加符合我國企業實際情況，并保證量表有良好的效度和信度，本文采用了由Tsui、Wang&Xin三位教授開發的中文量表[18] [19]，該量表以企業文化競爭價值模型為理論基礎。我們選擇其中30個題項，請問卷填答者根據自身企業的實際情況，對30個題項的具體陳述內容與其企業現狀的符合程度進行評估。每個具體題項提供六種選擇，按符合程度由低到高依次為：非常不符合、比較不符合、有些不符合、有些符合、比較符合和非常符合，并分別賦以1、2、3、4、5、6的得分。 3．數據獲取本文的數據有兩個來源，其中A數據源自北京交通大學經濟管理學院企業文化管理研究所的相關科研課題，B數據源自中國企業家調查系統組織實施的“2004·中國企業經營者問卷跟蹤調查”，這兩項調查均采用了上面提到的量表。 A數據的調查于2006年7月進行，以D地鐵供電公司全體中高層干部以及部分員工代表為調查對象，所抽取員工覆蓋公司各個職能部門、基層班組和各個年齡段，共發放并回收問卷260份，其中有效問卷249份，有效回收率為95.8%。 B數據的調查于2004年10月進行，以企業法人代表為調查對象。根據我國經濟結構，按行業進行分層隨機抽樣，調查采用郵寄問卷的方式進行，共發放問卷10000份，回收問卷3029份，其中有效問卷2881份，有效回收率為28.8%。這些問卷來自全國31個省（市、自治區）的不同經濟類型、行業和規模的企業，樣本具有代表性。2881份問卷當中的2456份，量表題項填寫完整且有效，被作為常模數據使用[20]。 4．數據標準化及分析本文對數據A、B進行了正態性檢驗，證實量表的30個題項及4個因子的數據均不呈正態分布，因此，為了解決企業文化各維度數據的可比性問題，本研究對作為常模使用的數據B進行了標準正態化轉換，數據轉換方法及步驟如下： 第一，將創新、目標、制度和團隊4個因子分值的數據Xi從小到大進行排序； 第二，確定每一個數據Xi所對應的百分等級分數PRi； 第三，利用正態分布表，計算每個百分等級分數PRi所對應的正態標準化數據Zi； 第四，以平均分為25（按競爭價值模型原理，四個維度的得分之和為100），標準差為5，進行企業文化各維度得分的線性變換，公式為：Ti＝25＋5×Zi。通過上述數據的正態化線性轉換，我們觀察常模中某企業企業文化各維度的標準化分數，就能夠知道該企業的文化類型和水平。應該說明的是，本研究與OCAI相比，四個文化維度在理論上是相同的，但鑒于在量表題項內容和記分方法等方面的差異，得出的結果與OCAI不能簡單類比。OCAI采用四個維度得分之和為100的自模記分法，只能反映出企業文化的類型，不能反映企業文化的水平；本研究采用利克特記分法，結果既能反映企業文化的類型也能反映企業文化的水平。本研究用圖形可以直觀地了解企業文化的類型和水平，四邊形突出的一角即反映其企業文化類型，四邊形圍住的面積則代表其企業文化的水平。（二）測評結果與分析 1．D地鐵供電公司企業文化測評結果及與未來文化期望的比較從D地鐵供電公司四個文化維度實際測評結果來看，制度文化（25.9分）和目標文化（25.3分）得分高于常模（N=2456）平均水平（25分），團隊文化（24.4分）和創新文化（23.7分）得分低于平均水平，整體文化得分與常模平均水平（100分）相當。制度文化與目標文化得分之和（51.2）高于團隊文化與創新文化得分之和（48.1），表明D地鐵供電公司在企業文化管理方面過程控制有余而靈活自主不足。四個文化維度測評得分所對應的百分等級分數分別為：制度文化（58）、目標文化（52）、團隊文化（45）和創新文化（39），整體企業文化百分等級分數49，說明其企業文化處于中等水平。從測評的企業文化實際和未來文化期望數據的差距即滿意度數據可以看出，D地鐵供電公司期望四種文化都應強化，其中團隊文化、創新文化和制度文化的滿意度在83％－88％之間，是應重點加強的文化（見表1、圖1），而制度文化方面關鍵在于提高制度的執行力。表1 D地鐵供電公司實際與未來期望的企業文化整體文化創新文化目標文化制度文化團隊文化實際的測評值 99.3 23.7 25.3 25.9 24.4 實際測評的百分等級分數 49 39 52 58 45 期望的測評值 112.6 27.2 26.4 29.8 29.2 期望－實際 13.3 3.5 1.1 3.9 4.8 實際/期望（滿意度） 88.2% 87.1% 95.8% 86.9% 83.6% 圖1 D地鐵供電公司實際與未來期望企業文化的比較 2．D地鐵供電公司與社會服務業企業文化的比較我們將D地鐵供電公司與市場化相對較早的社會服務業（旅游、賓館等）企業進行比較，可以看出，D地鐵供電公司整體企業文化及四個維度的測評得分都落后于社會服務業的平均水平，其中創新文化和團隊文化得分的差距相對較大，制度文化和目標文化的得分也有一定程度的差距（見表2、圖2）。表2 D地鐵供電公司與社會服務業企業文化的比較整體文化創新文化目標文化制度文化團隊文化 D地鐵供電公司① 99.3 23.7 25.3 25.9 24.4 社會服務業平均（N=48）② 104.6 25.8 26.1 26.8 25.9 ①/② （％） 94.9% 91.9% 96.9% 96.6% 94.2% 圖2 D地鐵供電公司與社會服務業企業文化的比較（三）D地鐵供電公司企業文化變革方向分析 1．D地鐵供電公司文化特征分析第一，制度文化強從D地鐵供電公司測評的百分等級分數可以看出，制度文化得分（58）明顯超過其他維度，表現出較強的制度文化特征。可見D地鐵供電公司十分重視對企業內部管理過程的控制，注重企業目標運行的可控性和穩健性，企業制度建設成果相對突出。第二，目標文化居中 D地鐵供電公司以地鐵運營公司為客戶，測評的目標文化百分等級分數為52，表明公司的目標文化優于常模中52％的企業，得分居中。由于經營上的壟斷地位，D地鐵供電公司的市場觀念、服務意識一直比較薄弱。改制后雖然服務意識和市場觀念有所提高，但與完全市場化經營的企業相比，在與企業外部環境變化的適應性方面仍存在較大差距。第三，團隊文化弱 D地鐵供電公司團隊文化測評得分45分，在四種文化中得分相對較低。長期以來D地鐵供電公司員工歸屬感很強，對公司有著深厚的感情，但隨著時代的發展，員工期待更好的待遇，期待公司領導更加尊重與愛護員工等。雖然公司開始重視情感管理工作，但是力度顯然不夠，公司內部尊重員工、愛護員工的氛圍也沒有很好形成，種種因素導致員工的凝聚力、向心力與以前相比有所下降。 D地鐵供電公司的工作作風也需要進一步改善。D地鐵供電公司機關還沒有很好樹立為基層員工服務的意識，工作效率不夠高，部門之間還存在推諉扯皮的現象。D地鐵供電公司的上下級之間的溝通渠道也不夠暢通，基層員工很難向上級領導反映自己的想法。第四，創新文化弱 D地鐵供電公司創新文化測評得分39分，在四種文化中得分相對最低。由于過去長期的計劃經濟管理體制和行業特點要求，安全、穩定是政治成為行業的潛規則，使D地鐵供電公司對創新的需求和依賴相對不高，企業沒有形成激勵創新的有效機制，服務創新和市場開拓能力急待提高。 D地鐵供電公司員工普遍缺乏創新意識，學習動力不足。由于D地鐵供電公司的企業性質屬于傳統的老國有企業，工作具有相當的穩定性，同時長期以來在市場中具有完全的壟斷性，所以D地鐵供電公司的員工一直奉行按部就班的思維模式，習慣于按步驟、按程序、按以往經驗工作，創新意識和創新能力都比較弱，安于現狀，缺乏強烈的競爭意識。員工依賴企業，追求穩定，“等、靠、要” 思想嚴重，造成很多員工的學習動力不足，對學習新知識新技能的主動性不強。 2．D地鐵供電公司企業文化變革的方向綜上所述，D地鐵供電公司目前過度關注內部的控制性和穩定性。此時企業存在大量的制度和程序，以企業安全穩定為導向，在市場化取向的改革和發展過程中文化變革成為當務之急。今后D地鐵供電公司需要朝團隊文化、創新文化等方向進行變革。（四）D地鐵供電公司文化變革的策略 1．著力構建團隊文化 D地鐵供電公司今后應大力倡導以人為本的管理思想，時時處處從廣大員工的角度思考問題、解決問題，致力于創造一個和諧的工作和生活環境，促進員工的全面發展。D地鐵供電公司提出的團隊理念為：“線與線相連，心與心相牽”， 認為個人的成就依靠團隊價值的實現，地鐵供電公司未來的發展依靠公司全體員工的共同努力。公司應致力于加強班組建設、提高團隊意識、創造無障礙的溝通環境，努力形成全體員工凝心聚力、團結協作、互相支持、互相幫助的良好氛圍。管理人員應經常換位思考，服務到位。機關工作人員要設身處地地為基層員工服務，協助他們解決遇到的實際問題。 2．積極培育創新文化 D地鐵供電公司應探索形成激勵創新的有效機制，以推動公司持續的管理創新和技術創新，從而在工作中不斷超越自我，以創新的理念和工作方式推進公司事業的發展。公司提出的學習理念為：“員工立身根于知識，企業發展源于學習”，公司致力于成為學習型組織，倡導向書本學習，向國內外同行先進企業學習。在企業中樹立全員學習、團隊學習、終身學習的理念，全面提高企業的學習力，從而提升企業的創新力和核心競爭力。為了贏得未來的市場，公司還要注重研究外部競爭對手，力求學習和超越對手，培育企業的核心競爭力；同時倡導在公司內部建立健全公平合理的人才競爭機制，以競爭帶動發展，以競爭促進創新。三、結語在經營環境不斷變化的今天，企業變革成為管理變革的重要內容。實施變革的初期，為了改變員工觀念與行動，企業大都采取強有力的制度來保障變革的階段性成果。而要真正將變革后的價值取向與理念轉變為員工的自覺行動，則必須重塑與之相適應的企業文化，因此企業文化變革成為企業變革成功的根本保證。隨著我國經濟社會的發展和公用事業領域市場競爭機制的引入，公用事業國有企業正處于快速發展和體制改革的重要轉型期，為順利推進這種市場化取向的改革和發展，需要文化的變革作為支撐。公用事業國有企業由于其產品巨大的社會效益，導致企業在經營理念、經營目標、制度安排、運作機制等方面與一般市場化企業有著顯著不同的特點。本文通過D地鐵供電公司文化管理這一案例的研究，對我國公用事業國有企業轉型期文化變革方向進行探討。公用事業國有企業當前主導文化一般呈現為強制度文化，今后需要朝團隊文化和創新文化等方向變革。該案例還表明，公用事業國有企業目前現狀文化與員工期望文化之間差距較大，這就為文化變革提供了有利條件。參考文獻： [1] 熊紅星.公用事業的產業特征[J].江蘇商論，2005，（10）：139-141. 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