新經濟時代企業文化戰略勢在必行

北京交通大學經濟管理學院企業文化管理研究所所長 黎群博士

（原載于中國電力企業管理2004年第1期，微信公眾號：jdliqun）

    當今時代我國已有越來越多的企業開始注重企業文化的建設。那么企業究竟為什么需要進行企業文化建設，這是本文要討論的問題。一、企業文化建設是企業發展的永恒主題企業文化作為社會大文化的一個子系統，客觀地存在于每一個企業之中。優秀的企業文化，將極大地促進企業的發展，反之則將削弱企業的組織功能。美國蘭德公司、麥肯錫公司、國際管理咨詢公司的專家通過對全球增長最快的30家公司的跟蹤后聯合撰寫的《關于企業增長的研究報告》，該研究報告的最后一段話是這樣寫的：“正如《財富》雜志評論員文章所指出，世界500強勝出其他公司的根本原因，就在于這些公司善于給他們的企業文化注入活力。這些一流公司的企業文化同普通公司的企業文化有著顯著的不同，他們最注重四點：一是團體協作精神；二是以客戶為中心；三是平等對待員工；四是注重激勵與創新。憑著這四大支柱所形成的企業文化力，使這些一流公司長盛不衰。在大多數企業里，實際的企業文化同公司希望形成的企業文化出入很大，但對那些杰出的公司來說，實際情況同理想的企業文化之間的關聯卻很強，他們對公司的核心準則、企業價值觀遵循始終如一，這一理念可以說是世界最受推崇的公司得以成功的一大基石。” 美國哈佛大學的約翰.科特教授和詹姆斯.赫斯克特教授深入研究了企業文化與企業長期經營業績之間的相關性。他們在《企業文化與經營業績》一書中指出：“企業文化對企業長期經營業績有著重大的作用。我們發現具有重視所有關鍵管理要素（消費者要素、股東要素、企業員工要素），重視各級管理人員領導藝術的公司，其經營業績遠遠勝于那些沒有這些企業文化特征的公司。在11年的考察期中，前者總收入平均增長682%，后者則僅達166%；前者公司股票價格增長為901%，而后者為74%；前者公司凈收入增長為756%，而后者僅為1%。” 二、邁向新經濟時代企業文化戰略勢在必行 1、知識經濟的發展依賴于智力資源潛能的發揮 知識經濟將成為二十一世紀的主導型經濟形態。知識經濟是以知識為基礎的經濟，這種經濟直接依據于知識和信息的生產、分配和使用。知識經濟在資源配置上以智力資源——人才和知識的占有比工業經濟中對稀缺自然資源——土地和石油的占有更為重要，知識經濟的發展依賴于智力資源潛能的發揮。 2、優秀的企業文化能夠充分挖掘智力資源的潛能 知識經濟所依賴的知識和智慧不同于傳統經濟所依賴的土地、勞工與資本等資源，它們是深藏在人們頭腦中的資源。智慧和知識的分享都是無法捉摸的活動，上級無法監督，也無法強迫，只有讓員工自愿合作，他們才會貢獻智慧和知識。正如諾貝爾經濟學獎獲得者海耶克所說：“每個人都擁有一些特殊的信息，每個人只有在愿意主動合作時，才會應用這些信息。” 企業文化是為一個企業廣大員工所共有的一系列價值觀念和行為方式的總和，是以企業管理哲學和企業精神為核心，凝聚企業員工歸屬感、積極性和創造性的人本管理理論。企業文化使員工獲得充分發揮自己聰明才智，不斷實現自我的優越條件。鼓勵創新，支持變革，是一切優秀企業文化的鮮明特點。員工自我發揮、自我實現和自我完善的需要，只有在強大的企業文化環境中才能獲得滿足。企業文化的重要特點是重視人的價值，正確認識員工在企業中的地位和作用，激發員工的整體意識，從根本上調動員工的積極性和創造性。企業文化所營造的積極向上的思想觀念及行為準則，可以形成強烈的使命感和持久的驅動力。心理學研究表明，人們越能認識行為的意義，行為的社會意義越明顯，越能產生行為的推動力。倡導企業精神的過程，正是幫助員工認識工作意義，建立工作動機，從而調動積極性的過程。因此，優秀的企業文化能夠充分挖掘智力資源的潛能，邁向知識經濟時代企業實施文化戰略勢在必行。華為公司在其基本法中指出，資源是會枯竭的，唯有文化才會生生不息。一切產品都是人類智慧創造的。華為沒有可以依存的自然資源，唯有在人的頭腦中挖掘出大油田、大森林、大煤礦。精神是可以轉化為物質的，我們堅持以精神文明促進物質文明的方針。三、跨文化管理日益成為企業文化建設突出的重要課題 隨著我國加入WTO，伴隨與世界經濟交往的增多，特別是中外跨國公司在地域上的相互交叉與滲透，公司的跨文化管理將帶來許多亟待解決的企業文化建設新課題。在國內，伴隨著跨地區、跨行業、跨所有制的企業集團的組建與擴張，實際上也存在著不同程度的跨文化管理問題有待解決。還有通過兼并、聯合、重組等形式形成的企業規模化擴張，對于不同的企業異質文化的整合，也將作為企業集團組建的文化紐帶問題而列入企業文化建設的日程。企業并購是實現企業快速成長和低成本擴張的一種重要方式，因此近年來企業并購在全球范圍內呈現風起云涌的勢頭。但縱觀歷史上的企業并購重組，往往以失敗者居多。美國默瑟管理咨詢公司對300多次企業并購進行了調查，結論是大約2/3的公司并購以失敗而告終。麥肯錫咨詢公司也曾對公司間并購做過一次大規模調查，得出了同樣發人深省的結論，并購10年后只有近1/4的公司獲得成功。究其原因，雙方企業文化不能很好融合是其中一個重要的因素。并購企業與被并購企業如果在企業文化上存在很大的差異，企業并購以后，被并購企業的員工不喜歡并購企業的管理作風，并購后的企業便很難管理，這將嚴重影響并購后企業的有效運作和最終企業的經濟效益。企業在完成并購后，原有各企業長期奉行的決策偏好和參照系統往往會發生沖突，將被并購企業在并購前形成的企業文化有效地融合進并購方的企業文化，以降低一體化經營過程中的內部摩擦成本，對于并購完成后企業最終運行效果的好壞起著重要的作用。 例如埃克森（Exxon）公司在七十年代初開始執行多元化戰略，它不愿再完全依靠發展前景暗淡的石油產業，而開始致力于“未來辦公室”技術的開發。通過兼并高科技企業，埃克森公司獲得了三項新的字處理和打印技術以建立埃克森辦公室系統。作為兼并交易的一部分，埃克森繼續雇用開發這些新技術的企業家。但是很不幸，這些常有令人興奮的主意的，喜歡進行迅速的和冒很大風險的決策的，以及在雜亂無章的環境里成長起來的企業家，被置于埃克森的管理人員的管理之下，這些管理人員生活在企業的政策和文件之中，習慣于經過多次會議之后才進行決策。最后，這些具有創造性但不守紀律的“孩子”離開了企業的會議和文件，在其他地方開始了新的事業。埃克森用從其他辦公設備公司（如IBM和施樂等企業）雇用來的專業管理人員代替他們。這些新的人員習慣于大量的員工和充分的支持。他們用剛剛離開的企業的管理方式管理這些小企業，他們不強調研究和創新，而是強調廣告和促銷。結果埃克森估計損失了20億美元，在1985年最終將埃克森辦公系統公司出售。一個分析人員概括了埃克森的問題，很明顯埃克森從來沒有考慮管理一大群小企業的特點，僅僅是因為這不是他們文化的一部分。管理部門沒有了解到冰冷的機器和過程技術在石油經營中可能工作得非常好，但是在迅速發展的辦公設備行業卻行不通。四、企業戰略管理需要企業文化的支撐 1、企業文化引導著企業的戰略選擇 企業文化代表組織成員所共享的價值理念和行為方式，企業使命屬于企業文化的核心理念之一，企業使命為企業戰略的選擇提供基礎性依據。世界管理大師德魯克曾經指出，有效的企業管理必須回答“企業存在的理由是什么？業務是什么？業務應該是什么？”這三個基本問題。這些聽上去很簡單的問題，正是企業必須時時作出明確答復的最大難題。有時在企業剛成立時這些問題還比較清晰，但經營一段時間后，企業逐漸擴大，增加了新的產品和新的市場時，這些問題就會變得模糊起來。特別是隨著新的經濟時代的到來，企業需要面對各種新的變化，如轉產、多角化經營、兼并、合營等。在新時代、新發展、新產品、新技術、新市場等新的環境中，企業如何選擇自身存在的基礎，如何樹立自身存在的價值和意義，如何確立企業生存和發展的信念，是當今企業所面臨的重要課題。（1）企業使命的概念 關于企業使命的思想主要是以彼得·德魯克（Peter Drucker） 于20世紀70年代中期創立的一整套思想為基礎提出的。德魯克認為，問“企業的業務是什么”就等于問：“企業的使命是什么？”。定義企業使命就是闡明企業的根本性質與存在的目的或理由，說明企業的經營領域、經營思想，為企業目標的確立與戰略的制定提供依據。 使命定義有時又稱為任務陳述、綱領陳述、目的陳述、宗旨陳述、信念陳述、經營原則陳述、遠景陳述等，盡管提法不同，但都是表明企業存在的理由，回答“企業的業務是什么”這一關鍵問題。企業使命成為使一個企業區別于其他類似企業的長期適用的對經營目標的敘述，揭示出企業要想成為什么樣的組織和要服務于哪些用戶這樣的遠景內容。（2）企業使命的意義 每一組織客觀上都應該有一個特別的不同于其他組織的存在理由，而不論其戰略管理者是否意識到以及是否能用文字表達出這種特別的理由。清楚表達企業使命，對于企業戰略管理過程來說至關重要，它能為企業資源分配提供基礎與準則，從而對企業組織內部各種相互沖突的目標起到一定的緩解與協調作用；能為企業職工了解組織目標與方向提供機會，從而有助于在組織內部樹立起團結奮發精神，將組織的業務宗旨轉化為具體的行動目標，將戰略任務落實到每一位員工。 2、企業文化是企業戰略實施的重要手段企業組織制定戰略以后，就需要全體成員積極有效地貫徹實施。企業文化正是激發人們熱情，統一群體成員意志的重要手段。（1） 企業文化為戰略實施提供行為導向 企業文化的導向功能是指它對企業行為方向所起的顯示、誘導和堅定作用。1）企業文化能顯示企業方向。企業文化的概括、精粹、富有哲理性的語言明示著企業發展的目標和方向，這些語言經過長期的教育、潛移默化，已經銘刻在廣大員工心中，成為其精神世界的一部分。2）企業文化能誘導企業行為方向。企業文化建立的價值目標是企業員工的共同目標，它對員工有巨大的吸引力，是員工共同行為的巨大誘因，使員工自覺地把行為統一到企業所期望的方向上去。正如彼得斯和沃特曼所說，在優秀公司里，因為有鮮明的指導性價值觀念，基層的人們在大多數情況下都知道自己該做些什么。因此優秀的企業文化能有效地彌補人的有限理性的不足，將廣大員工的行為引導到共同的企業發展目標和方向上來。 （2）企業精神文化具有獨特的激勵功能 企業精神文化是用以指導企業開展生產經營活動的各種行為規范、群體意識和價值觀念，是以企業精神為核心的價值體系。企業精神是企業廣大員工在長期的生產經營活動中逐步形成的，并經過企業家有意識的概括、總結、提煉而得到確立的思想成果和精神力量，它由企業的傳統、經歷、文化和企業領導人的管理哲學共同孕育，集中體現在一個企業獨特的、鮮明的經營思想和個性風格，反映著企業的信念和追求，是企業群體意識的集中體現。企業精神文化代表著企業廣大員工工作財富最大化方面的共同追求，因而同樣可以達到激發員工工作動機的激勵功能。（3）企業文化具有良好的約束功能 非正式約束是人們在長期交往中無意識形成的，具有持久的生命力，并構成代代相傳的文化的一部分。非正式約束主要包括價值信念、倫理規范、道德觀念、風俗習性、意識形態等因素。在非正式約束中，意識形態處于核心地位。意識形態可以被定義為關于世界的一套信念，它傾向于從道德上判定勞動分工，收入分配和社會現行制度結構。企業精神財富文化代表企業組織中廣大員工共同的主流意識形態。 意識形態是減少提供其他制度安排服務費用的最主要的制度安排。世界是復雜的，而人的理性是有界的。當個人面對錯綜復雜的世界而無法迅速、準確和費用很低地作出理性判斷，以及現實生活的復雜程度超出理性邊界時，他們便會借助于價值觀念、倫理規范、道德準則、風格習性等相關的意識形態來走“捷徑”或抄近路，從而簡化決策過程。企業精神文化所代表的意識形態作為一套價值觀念或認知學識，是企業中每個人都具有的，它的存在可以使人們限制自己的行為，在一定程度上減少搭便車現象的發生，從而使人們超出對個人直接利益的斤斤計較，并誘發集體行動。意識形態通過增強個人對于某項制度安排的法理性認同和依賴，能夠淡化機會主義行為。 企業精神文化構成企業的主要非正式約束。其約束功能主要是從價值觀念、道德規范上對員工進行軟的約束。它通過將企業共同價值觀、道德觀向員工個人價值觀、道德觀的內化，使員工在觀念上確立一種內在的自我約束的行為標準。一旦員工的某項行為違背了企業的信念，其本人心理上會感到內疚，并受到共同意識的壓力和公共輿論的譴責，促使其自動糾正錯誤行為。因此優秀的企業精神文化可以降低企業運行的費用，達到最佳的約束功能。