文化融合對于降低企業并購風險的重要性

---從小天鵝公司資產重組和文化重組談起

北京交通大學經濟管理學院企業文化管理研究所所長 黎群博士

（原載于企業文化雜志 2003年第4期，微信公眾號：jdliqun）

    一、 小天鵝公司資產重組和文化重組的實踐 以小天鵝公司并購武漢荷花洗衣機廠為例，幾年來小天鵝在湖北省和武漢市政府的支持下，對武漢荷花洗衣機廠采取輸出管理，逐步進行文化磨合的方法，走出了一條企業文化重組的新途徑。 1、 重組的背景 小天鵝與武漢荷花合作具有中國特色，這種合作是在跨地區的國有企業之間進行，不僅僅是一種經濟行為，更有豐富的文化內涵。既不是拉郎配，也不是湊熱鬧，而是平等互利，是雙方共同愿望的結合。 武漢荷花洗衣機廠曾經是國內十大洗衣機廠之一，后來由于經營不善，成為武漢市虧損大戶，李建民廠長針對當時荷花產品的市場萎縮、品牌競爭力下降、企業資金短缺等具體問題幾經思考，主動找出路，謀求與有實力的企業合作。“小天鵝” 在波輪全自動洗衣機的市場上遙遙領先，又有雄厚的資金，當然想圍繞“洗”字求發展，雙缸洗衣機則是一個新的經濟增長點。 “小天鵝”想壯大，“荷花”想發展，雙方異曲同工、不謀而合。但是“小天鵝”和“荷花”畢竟各有各的不同的出發點，產品也不僅僅是換牌子就行，所以雙方的合作首先要了解和磨合的是文化而不是產品。 2、 重組的方法 合作是在市場規則支配下開展競爭的必然，合作的雙方都是平等的主體，沒有一方能臨駕在它方之上，但合作雙方必然還有許多企業文化的差異，此外員工心理上的沖突也客觀存在。如果觀念上的差異不及時轉變，勢必會使合作貌合神離，必然會制約合作的推進。雙方的文化有差距、有沖突并不是壞事，小天鵝通過輸出管理轉變觀念，擺事實、講道理，通過文化磨合達到平穩發展。 如今回顧，合作采取了具有小天鵝文化特色的辦法，讓雙方員工都能接受。（1） 一廠兩牌 合作剛開始，荷花廠有不少人認為雙缸模具是由日本東芝引進的，造型不錯，過去產量上不去就是因為缺錢。其實當時產品在家門口賣，也有這樣那樣的質量問題，就是得不到重視。甚至有人認為是商店挑剔，要不然市場會擴大。因此小天鵝進駐荷花的工作組在調研中發現，荷花廠缺的是質量文化。要讓大家都知道，只有健康的思想才能指導健康的行動，進而保證企業健康發展。如何控制質量？只能是全員、全過程所有工作都必須圍繞質量來展開。 工作組按小天鵝5000次無故障運行的標準，對荷花產品進行測試，讓荷花的產品接受嚴峻的考驗，讓荷花員工看到了當時他們產品的質量問題，自然也就找到了努力的方向。工作組還請荷花廠的領導一起考察市場，一起聽取客戶和用戶的意見，荷花廠領導終于明白好的產品是制造出來的，不能退而求其次，荷花的出路在于企業內部做好質量基礎工作，依法治廠。如今荷花廠的領導和職工對小天鵝先進的質量觀、市場觀融會貫通。沖出復雜的關系網，從每一個零件開始嚴格把關，對外協單位和外協零件進行嚴格篩選，淘汰了一批質次價高的外協廠，內部完善工藝，從每一名員工的心靈深處、從每一道工序認認真真著手。同時抽調70名大學生和中層干部上市場、看競爭、聽用戶反映，并且在廠內設立了劣質零件曝光臺，產品嚴格按小天鵝的5000次無故障運行的高質量標準考核，使產品質量越來越貼近消費者，可靠的產品質量為占領市場打下了扎實的基礎。（2）一個標準 如果兩個標準，勢必好零件裝在小天鵝上，小天鵝滿足了，不好的零件裝在荷花上，荷花員工“忍辱負重”，不能達到雙方員工心理平衡。這樣的荷花產品出廠，對荷花不負責、對消費者也是不負責任，負面效應在所難免。只有一個質量標準，則沒有這些問題。荷花的員工也在合作中逐步接受小天鵝的質量文化、末日理念，倘若有一天荷花沒有了小天鵝雙缸機的訂單，荷花廠將面臨停產。（3）市場劃分 由于條件限制，小天鵝與荷花的產品外觀相同，只有區分市場避免沖突，才能形成一種協同作戰，平等競爭的局面。如果市場沖突，同室操戈，勢必影響雙方合作。所以小天鵝牌的雙缸機不在湖北露面。對小天鵝來講信守諾言，讓出部分國內市場，此舉贏得了荷花員工的信任和當地政府的好感，為以后更大的發展打下了堅實的基礎。（4）利益均等 因為雙方都是獨立法人，各有自己的經濟利益，小天鵝定牌產品價格既要適應市場，也要讓荷花有利可圖。否則，一榮一損，合作也不可能持久。小天鵝在定牌的初期，微利收購荷花產品，給荷花帶來了良好的內部調整時機。如果荷花管理跟不上，內部聯系弱，協調活動差，將可能造成的決策延誤會越來越多，如果小天鵝盲目重組，都有可能使雙方合作受阻。 小天鵝與武漢荷花經過4年的磨合，取得了豐碩的成果，1994年武漢廠生產的“荷花”牌與“小天鵝”牌洗衣機的比例是3:1，1995年是1:4，1996年是1:12，由于市場的制約，1997年武漢廠決定不再生產“荷花”了，但是雙方員工心連心，從對手變成了同盟軍，荷花廠引進了小天鵝的質量文化和質量保證體系，乘上小天鵝這個品牌系數，雙方優勢互補，產生了1＋1>2的效應，雙方企業消除了破壞性競爭，確實做到誰也離不開誰，重組也就順理成章。 繼武漢荷花洗衣機廠后，小天鵝通過文化融合成功地實現了與荊洲洗衣機廠以及羅蘭公司的戰略聯盟。荊州洗衣機廠97年向日本共和公司定制了一副5.2KG的雙缸模具，先付了200萬元定金，到97年十月模具開成，而荊州廠缺少1200萬元后續資金。小天鵝真誠合作，出資購買這付模具，然后以租賃的模式委托荊州洗衣機廠加工小天鵝洗衣機。羅蘭公司是一家中外合資企業，生產世界最新流行的超薄型滾筒式全自動洗衣機。羅蘭公司為盡快打開市場，全面委托小天鵝管理，經過一年的磨合，羅蘭員工在價值觀念和工作風格上很快與小天鵝融合，目前羅蘭生產的小天鵝滾筒洗衣機已創造出良好的經濟效益。 綜上所述，小天鵝多年的實踐中，并不是只靠經濟實力并購別人，而是靠文化融合的力量，靠雙方在文化上的統一，既壯大自己，又壯大盟友，達到雙贏，小天鵝的實踐充分證明了文化問題在企業并購中的重要性。二、 文化難以融合是許多企業并購失敗的重要原因 企業并購是實現企業快速成長和低成本擴張的一種重要方式，因此近年來企業并購在全球范圍內呈現風起云涌的勢頭。但縱觀歷史上的企業并購重組，往往以失敗者居多。美國默瑟管理咨詢公司對300多次企業并購進行了調查，結論是大約2/3的公司并購以失敗而告終。麥肯錫咨詢公司也曾對公司間并購做過一次大規模調查，得出了同樣發人深省的結論，并購10年后只有近1/4的公司獲得成功。究其原因，雙方企業文化不能很好融合是其中一個重要的因素。并購企業與被并購企業如果在企業文化上存在很大的差異，企業并購以后，被并購企業的員工不喜歡并購企業的管理作風，并購后的企業便很難管理，這將嚴重影響并購后企業的有效運作和最終企業的經濟效益。企業在完成并購后，原有各企業長期奉行的決策偏好和參照系統往往會發生沖突，將被并購企業在并購前形成的企業文化有效地融合進并購方的企業文化，以降低一體化經營過程中的內部摩擦成本，對于并購完成后企業最終運行效果的好壞起著重要的作用。 例如埃克森（Exxon）公司在20世紀七十年代初開始執行多元化戰略，它不愿再完全依靠發展前景暗淡的石油產業，而開始致力于“未來辦公室”技術的開發。通過并購高科技企業，埃克森公司獲得了三項新的字處理和打印技術以建立埃克森辦公室系統。作為并購交易的一部分，埃克森繼續雇用開發這些新技術的企業家。但是很不幸，這些常有令人興奮的主意的，喜歡進行迅速的和冒很大風險的決策的，以及在雜亂無章的環境里成長起來的企業家，被置于埃克森的管理人員的管理之下，這些管理人員生活在企業的政策和文件之中，習慣于經過多次會議之后才進行決策。最后，這些具有創造性但不守紀律的“孩子”離開了企業的會議和文件，在其他地方開始了新的事業。埃克森用從其他辦公設備公司（如IBM和施樂等企業）雇用來的專業管理人員代替他們。這些新的人員習慣于大量的員工和充分的支持。他們用剛剛離開的企業的管理方式管理這些小企業，他們不強調研究和創新，而是強調廣告和促銷。結果埃克森估計損失了20億美元，在1985年最終將埃克森辦公系統公司出售。一個分析人員概括了埃克森的問題，很明顯埃克森從來沒有考慮管理一大群小企業的特點，僅僅是因為這不是他們文化的一部分。管理部門沒有了解到冰冷的機器和過程技術在石油經營中可能工作得非常好，但是在迅速發展的辦公設備行業卻行不通，即埃克森公司忽視了并購后企業文化的融合。 并購重組是一項充滿風險的事業，企業并購重組是一柄既可能戰勝對手又可能傷害自己的雙刃劍。并購重組它不僅僅是一種經濟行為，往往還包含著許多非經濟因素，特別是企業文化的重組。從目前來看，國內外許多企業重組比較注重資產因素的重組，而往往忽視了企業文化的有效融合。文化融合的成功與否，不僅要看企業領導的決心，更要看員工思想的轉變，因為企業文化是生動活潑的，只有讓每一個員工都認可，并在他們身上得以體現，才能成為一個有機統一的系統，才算完成文化的重組。因此，如果在并購過程中兩個企業的文化重組不能很好解決的話，即使經濟上算得再清、資產再明白，往往也還是貌合神離，重組后的企業當然無法正常運作，雙方都很痛苦，這種忽視文化差異導致失敗的案例不勝枚舉。用錢可以收購成百上千個企業，可是卻買不到融合后優秀的企業文化。三、 小天鵝公司通過戰略聯盟進行文化融合再向企業并購過渡從而有效降低風險的經驗值得借鑒 小天鵝公司認為，企業的作用就是通過打造企業文化提供一個磁場，讓大家在磁場的作用下，同心同德，向企業發展的目標方向共同努力。從企業并購重組的微觀角度看，文化差異的客觀存在給企業重組帶來了種種障礙和困難，導致了許多令人百思不得其解的困惑。但是，辯證地看，正是由于存在著企業文化差異，才給企業發展提供了眾多的空間和機會，為善于思考、勇于創新的人展示了更多施展才能的機遇。小天鵝在并購重組的過程中，不斷探索、逐步熟悉和理解文化重組，并針對不同文化差異采取不同的策略，把握時機，出奇制勝，創造雙贏。企業并購重組不僅僅是一種經濟行為，還包含著許多非經濟因素。小天鵝根據具體情況在重組中以文化為導向，逐步導入資產重組，使雙方都獲得發展。 小天鵝過去只有波輪全自動洗衣機，沒有滾筒洗衣機，也沒有雙缸洗衣機。從這點看，小天鵝要搶占市場份額頗有難度。而武漢荷花廠、荊州洗衣機廠、羅蘭公司有設備，有產品，也樂于接受定牌，于是小天鵝就抓住這些機遇，與這些廠家成功地實行戰略聯盟，既高速度地豐富了小天鵝的產品系列，也有效地規避了投資風險。在實際運作中小天鵝采用了OEM的品牌聯盟方式。OEM即是原廠委托制造（Original Equipment Manufacture）。在此模式下，委托方將受托方生產的產品，自行標上品牌，投入市場；受托方按定單從事生產。小天鵝在與武漢荷花廠、荊州洗衣機廠、羅蘭公司的OEM運作中，采取輸出管理逐步進行文化磨合的方法有效保證了戰略聯盟的成功推進，并為今后可能的企業并購重組鋪平了道路，大大減少了并購的風險，不失為一種在企業并購重組過程中先戀愛再結婚的有效規避并購風險的創新方法。