“管代”還是“代管”？ 焦姬負責公司的供應商審核，在一次供應商的現場審核時，認為生產線場的質量狀況還是比較滿意的，但質量活動僅僅停留在減少不合格品上和標準化生產流程SOP上，對于質量的一些戰略性規劃和未來方向沒有看到供應商有動作。他希望供應商有一個質量的提升，于是他問了一個問題：“你們怎么體現‘領導作用’？”，回答：“我們有管理者代表，而且是總經理擔任，負責全公司的質量。”問：“管代具體都做什么？”答：“... ...”。 按照他的話說，在幾年的審核中，他發現在他審核的所有供應商中，幾乎沒有一家公司的管理者代表是貨真價實的。焦姬說，與其說是“管代”還不如叫“代管”。 管理者代表在ISO9000和TS16949中被明確提出，也正是因為標準的要求，獲取證書的各個供應商都在其質量手冊中設立了這個職位，業內大家都簡稱之為“管代”。焦姬的理解是，設立管理者代表的目的是為了在質量管理中體現“領導作用”，但在審核中的發現卻是，管理者代表只在質量審核時出現，在外部審核的“首次會議”及“末次會議”上露個面，在審核報告上簽個字。除此之外，在整個流程管理過程中，身影消失了，管理者代表并沒有起到真正的領導作用，形同虛設。 在一次內部會議上，焦姬提出了如何審核供應商的管理者代表的問題，大家的討論還挺熱烈，紛紛提出了自己的觀點： 1. 領導作用不應該僅僅體現在一個管理者代表上，更重要的是最高領導者對質量的重視，與此相同重要的還體現在高層質量戰略設計上。 2.“高層質量戰略的設計”比“最高領導者對質量的重視”要求更高，我們的供應商幾乎沒有觸及這個內容，更應該加強的是“領導作用”的落實，而不是“管代”的形式。 3.管理者代表是ISO9000及TS16949的要求，所以，這個審核應該由認證的第三方質量審核機構負責。我們作為第二方審核，更應該關注產品的審核，生產線的符合性。 4.反對意見是體系的審核和符合性也是我們的任務。沒有質量體系的保障，哪來合格的產品質量？ 5.在審核供應商的管理者代表的有效性時，需要供應商拿出管理者代表工作和體現領導作用的證據。 6.要求將管理者代表納入到供應商人力資源部的組織機構圖中，并為其設定工作職責和考核指標，使之工作常態化。 7.學習國際大企業的做法，要求供應商建立“質量委員會”，或“CQO（首席質量官）”。 8.更實際地，要求質量經理在企業的作用和地位得到穩固的確立，具有質量的否決權和決定權，更具體地，要求供應商要有質量人員；有訓練有素的質量職工隊伍；建立質量部；質量部獨立于生產（運營）部門之外；質量經理的權利和級別高于生產經理。 9.反對意見是，我們公司自己的管理者代表也見不得好哪里去，也只是一只簽字的筆，自己還做不好就不要求別人啦。不過公司的質量也不因為管理者代表是只做擺設的花瓶而造成質量體系的大問題和產品質量的不合格的增加。事實上，實踐已經證明管理者代表本身就是擺設。 10.但有的同事也提出，作為客戶，我們有沒有權利和義務去在供應商的企業管理層面提出要求，這些要求已經涉及到供應商的人事安排和內部結構，客戶不應該卷的太深，做的不好會適得其反，搞不好會把供應商整垮了。 大家對此提出各種各樣的不同見解，許多意見還都是相左的，但最終公司還是希望得出一個統一的方法來管理供應商。 討論： 1.請對上述各個觀點做一個分析，并闡述您的看法。 2.如何在企業中定位“管理者代表”，管理者代表在質量管理中的任務是什么？如何將“領導作用”與管理者代表的有效性聯系起來？ 點評： 產品的背后是文化，文化深處是管理，管理核心是質量。質量文化，外秀而內剛的企業文化集成，作為管理文化和組織文化的核心，集中體現了一個企業價值觀的優劣和綜合管理水平的高低。作為企業管理的永恒主題，以質量文化建設為切入點和突破口，超越傳統的產品技術質量競爭的局限，也已成為全面提升包括技術、服務和企業文化整體管理素質的戰略選擇。 論是朱蘭、克勞士比，還是費根堡姆、哈靈頓，不僅是質量大師，更是商界領袖人物。80年代以后，日本人讓質量栩栩生輝，而質量大家們則教人們把質量變成了“明珠”。從此，質量成為管理的主題，開始登堂入庭、納入管理層的工作議程，甚至進入了董事會。文化建設，但是，為什么企業質量文化建設的現狀及其功能發揮得往往不盡人意呢？一個很重要的原因就是：企業內部缺乏真正懂得企業質量文化、善于系統地推進質量文化建設與管理的“領導作用” 如果說設立專職的質量理部門是為了更好地在現場檢查、控制產品的質量特性并用流程、體系來保證產品的質量，那么，在高層管理團隊內設立管理者代表則是為了通過質量文化的創建長效地提升組織的運營管理績效和每一個人的工作質量；管理者代表職位的存在，將克服創業企業家精力、時間及專業不足的缺陷，而且，管理者代表能夠思考更多深層的問題，甚至能夠建設更好的質量文化機制，以此來最大限度地化解可能出現的價值信仰危機。 因為這份工作早已不再是那種傳統的具有很強的技術技能型的質量經理所能夠勝任的了。它已經從三個方面得到了擴展：一是所需要的技術技能在持續地增長；二是質量經理必須成為質量文化、組織動力學和變革管理的專家；三是質量經理必須成為商業技能方面的專家。 例如，在《國務院辦公廳關于印發貫徹實施質量發展綱要2012年行動計劃的通知》中，制定了強化重點產品質量安全監管，推動企業落實質量安全主體責任，建立企業質量安全控制關鍵崗位責任制。選擇部分大中型企業率先試行“首席質量官”CQO制度。 CQO的角色，是為了通過領導和組織文化變革，創建一種預防的文化的。本質上說，CQO就是一個組織的“質量文化執行官”。他們創造航程、選擇船只、挑選水手，并設定目標。正像健康長壽的人那樣，健康的公司同樣會持續地繁榮。但問題的關鍵就在于，質量文化要求一個健全的哲學，并一以貫之地展示其價值；而創建這種文化，需要領悟真正的質量管理哲學，堅持不懈，并具有同所有階層的人溝通的能力。 CQO就是組織質量戰略的靈魂。未來對企業的挑戰是：它需要創新地滿足各種利益相關者相矛盾的要求，如股東、員工、客戶、供應商、社區等等。 所以說，質量管理的任務已經上升道企業的戰略管理層面，質量高層管理者的角色也應運而生。