飚趕公司正在做管理提升，其中一項重要工作是引入了標桿學習（Benchmark）。向世界先進企業學習，并對標。飚趕公司派人到豐田學習，在和豐田對標中找到了自己的差距，其中一項是供應商質量管理，在向豐田取經中，了解到豐田在對供應商質量管理中，不僅僅抓來料質量，還深入到供應商的生產線，進行現場管理，具體地輔導供應商在現場開展QC小組活動，并提出了每一個員工都要參加一次以上的QC小組活動的要求。豐田認為QC活動對于提升產品質量，降低成本，提升員工質量意識，有著非常積極的作用。因而飚趕公司決定也將這一做法在本公司的供應商中推廣。
SQE被派到各個供應商的現場輔導QC小組的活動。在其中的一個供應商那里，現場為了解決產能不足的問題，成立了一個名為“小蜜蜂”QC小組，經過PDCA的戴明環，設立問題，列出原因，采用柏拉圖，魚骨圖，頭腦風暴等質量工具，最后得出結論，是因為整個生產線非常狹長，而在鍛造工藝由于設備限制，在這里形成了瓶頸，如果再購置一臺鍛壓機，能力過剩，場地成本也不容許，而整個生產線缺乏協調，各自為政，造成了生產過剩和在制品的堆積。QC小組最終利用TOC（約束理論Theory of constraints），針對制造過程在資源、庫存計劃與控制方面存在的問題，優先對瓶頸區排程，以使之達到充分的利用，例如兩個工人輪流操作，人歇機不停，在鍛造工藝前設立緩沖區，保證機器始終有料供應，再對非瓶頸區排程，以保持瓶頸區的滿負荷而不致出現等待；即非瓶頸工作區應服從瓶頸工作區。而后，補強瓶頸區，節省瓶頸區時間，同時防止產生新的瓶頸區。
但供應商的生產經理看到他們的整個項目過程和結果，不屑一顧地說道，這個項目不用做QC小組，到生產線看一圈就能得出這個結論，不僅是這個項目，這幾個QC項目都是還沒有做就能知道結果的活動，這QC項目，轟轟烈烈，像八股文一樣，起名字，規劃，找問題，畫柏拉圖，魚骨圖，然后頭腦風暴，最后不痛不癢地找出一個結果。容易的問題用不著QC小組解決，而高度復雜的問題QC小組解決不了，許多問題不是現場操作工能做決定的。按照生產經理的意思，這QC小組解決不了質量問題，鬧哄哄地地是多此一舉，動用這么多的人力物力等資源，本身就是一大浪費。
實際上，飚趕公司派出去的SQE遇到的并不是孤立的案例，遇到了許多阻力，大多數的反饋是作用不大，形式主義。還有人提出QC小組是一個過時的方法，很少有公司再使用了。公司管理層也在考慮這對標“對”的對不對？還要不要去推行QC活動，或者如何讓質量活動更有立竿見影、讓人信服的成果。
討論：
1. 為什么要推動供應商在現場開展QC小組活動？
2. 在整個案例中，您對飚趕公司供應商質量管理活動的開展有什么建設性的建議？
3. QC小組活動過時了嗎？
4. 您同意生產經理的觀點？
5. 如何避免QC小組活動走形式，過于膚淺的陷阱？
6. 如何才能更好地應用TOM，QC小組，標桿學習等質量管理工具？
點評：
質量管理小組即QC小組是在生產或工作崗位上從事各種勞動的職工，圍繞企業的經營戰略、方針目標和現場存在的問題，以改進質量、降低消耗，提高人的素質和經濟效益為目的組織起來的，運用質量管理的理論和方法開展活動的小組。QC小組是企業中群眾性質量管理活動的一種有效組織形式，是職工參加企業民主管理的經驗同現代科學管理方法相結合的產物。從QC小組活動實踐來看，它有以下幾個主要特點：
l 明顯的自主性
l 廣泛的群眾性
l 高度的民主性
l 嚴密的科學性
QC小組活動的宗旨：
l 提高職工素質，激發職工的積極性和創造性
l 改進質量、降低消耗、提高經濟效益
l 建立文明的、心情舒暢的生產、服務、工作現場
QC小組活動具有以下幾方面的作用：
l 有利于開發智力資源，發揮人的潛能，提高人的素質
l 有利于預防質量問題和改進質量
l 有利于實現全員參加管理
l 有利于改善人與人之間的關系，增強人的團結協作精神
l 有利于改善和加強管理工作，提高管理水平
l 有助于提高職工的科學思維能力、組織協調能力、分析與解決問題的能力，從而使職工崗位成才
l 有利于提高顧客的滿意程度
QC小組是企業員工圍繞生產活動中的問題自由結合、自愿參加組織起來，主動進行質量管理活動的小組。QC小組活動，是企業職工參加現場質量管理的核心。質量管理的思想及基本方法，主要是通過QC小組活動方式，運用到各種業務工作中去的。企業質量管理工作的改進和產品質量的提高，一個很重要的環節，就是開展QC小組活動。各級管理人員必須十分重視QC小組的組織領導工作，對QC小組活動要給予幫助、支持和鼓勵。推動供應商QC小組活動亦是供應商管理者的重要任務之一。
為使QC小組活動能夠得到長足的發展，應注意：
一、講求實效。 要能夠解決生產、管理等方方面面的實際問題，真正圍繞礦井的經營戰略、方針目標來選擇課題，能夠從實際出發分析問題，找出原因，設計各種解決問題的措施，從而推動礦井的發展。
二、領導重視。 首先，領導應注重對質量管理知識的學習，掌握質量管理的理論和方法，并且積極參加小組的一些活動，并進行檢查指導和督促，能充分調動小組成員的積極性，也能為小組解決一些活動中的實際困難。以具體的行動讓職工感受到領導抓質量工作的決心，從而激勵和鼓舞職工去深入學習研究，自發地、主動地開展小組活動。
三、適度激勵。 要使QC小組活動堅持不懈地開展，需要一定激勵手段。通過教育和小組成員自我認識、互相啟發，明確礦井發展、職工獲益與每個成員努力和參與程度的密切關系，通過成功的QC小組活動，使小組成員感受到自我價值實現和成長的喜悅，都能激發職工繼續積極投入各種質量活動的熱情。
四、不斷提高人員素質。 小組成員要努力學習新知識，學習新技能，不斷完善知識結構，提高業務技術素質。QC小組活動不僅要向深度，廣度發展,而且要向生產、服務全過程滲透和延伸，不斷解決生產、服務過程中提出的新課題。
五、不斷創新。 不斷加大小組科技含量，使課題有一定的技術難度，調動各方人員共同參與，攻關，充分調動組員的潛能以及積極性和創造性，提高小組活動的水平。而且，通過活動，使小組成員在知識才干上都有所增長和鍛煉，培養多種人才。
標桿分析（benchmarking）就是將本企業各項活動與從事該項活動最佳者進行比較，從而提出行動方法，以彌補自身的不足。標桿分析是將本企業經營的各方面狀況和環節與競爭對手或行業內外一流的企業進行對照分析的過程，是一種評價自身企業和研究其他組織的手段，是將外部企業的持久業績作為自身企業的內部發展目標并將外界的最佳做法移植到本企業的經營環節中去的一種方法。實施標桿分析的公司必須不斷對競爭對手或一流企業的產品、服務、經營業績等進行評價來發現優勢和不足。
總的來說，標桿分析就是對企業所有能衡量的東西給出一個參考值，可以是一種管理體系、學習過程，它更著重于流程的研究分析。
菲利普·科特勒解釋說：“一個普通的公司和世界級的公司相比，在質量、速度和成本績效上的差距高達10倍之多。標桿分析是尋找在公司執行任務時如何比其他公司更出色的一門藝術。”其實中國古代戰略名著孫子兵法也有提到“知己知彼，百戰不殆；不知彼而知己，一勝一負；不知彼，不知己，每戰必敗”。
標桿分析的主要作用是：
（1）做競爭對手的標桿分析，有助于確定和比較競爭對手經營戰略的組成要素。
（2）通過對行業內外一流企業的標桿分析，可以從任何行業中最佳的企業、公司那里得到有價值的情報，用于改進本企業的內部經營，建立起相應的趕超目標。
（3）作跨行業的技術性的標桿分析，有助于技術和工藝方面的跨行業滲透。
（4）通過對競爭對手的標桿分析，與對客戶的需求作對比分析，可發現本公司的不足，從而將市場、競爭力和目標的設定結合在一起。
（5）通過對競爭對手的標桿分析，可進一步確定企業的競爭力、競爭情報、競爭決策及其相互關系。
根據所針對的企業運作不同層面將標桿分析分為三類，即戰略層的標桿分析、操作層的標桿分析和管理層的標桿分析。
戰略層的標桿分析：是將本公司的戰略和對照公司的戰略進行比較，找出成功戰略中的關鍵因素。
操作層的標桿分析主要集中在比較成本和產品的差異性，重點是功能分析，一般與競爭性成本和競爭性差異有關。
管理層的標桿分析涉及到分析企業的支撐功能，具體指人力資源管理、營銷規劃、管理信息系統等。其特點是較難用定量指標來衡量。
全面質量管理注重顧客需要，強調參與團隊工作，并力爭形成一種文化，以促進所有的員工想方設法持續改進組織所提供產品/服務的質量、工作過程和顧客反應時間等，全面質量管理由結構、技術、人員和變革推動者四個要素組成，只有這四個方面全部齊備，才會有全面質量管理這場變革。
全面質量管理有三個核心的特征：即全員參加的質量管理、全過程的質量管理和全面的質量管理。
全員參加的質量管理即要求全部員工，無論高層管理者還是普通辦公職員或一線工人，都要參與質量改進活動，參與“改進工作質量管理的核心機制”，是全面質量管理的主要原則之一。
全過程的質量管理必須在市場調研、產品的選型、研究試驗、設計、原料采購、制造、檢驗、儲運、銷售、安裝、使用和維修等各個環節中都把好質量關。其中，產品的設計過程是全面質量管理的起點，原料采購、生產、檢驗過程是實現產品質量的重要過程，而產品的質量最終是在市場銷售、售后服務的過程中得到評判與認可。
全面的質量管理是用全面的方法管理全面的質量。全面的方法包括科學的管理方法、數理統計方法的應用；全面的質量包括產品質量、工作質量、工程質量和服務質量。
另外，全面質量管理還強調以下觀點：
用戶第一的觀點，并將用戶的概念擴充到企業內部，即下道工序就是上道工序的用戶，不將問題留給用戶。
預防的觀點，即在設計和加工過程中預防為主，變管結果為管不良因素，消除質量隱患。
定量分析的觀點，只有定量化才能獲得質量控制的最佳效果。
以工作質量為重點的觀點，因為產品質量和服務均取決于工作質量。
全面質量管理特別是QCC活動在企業推動中常遇到的一些困擾是：
1. 缺乏專業、客觀的診斷，對企業身處的經營環境極其相應的問題認識不清或不予認同；
3. 缺乏真正有效的績效管理制度，將對目標績效管理成為了對個人的績效考核；
4. 跨部門的協作、支持不足，明顯的是質量管理、成本管理、安全管理、資源管理、環境管理各自為陣；
5. 一線部門對質量資源投入不足；
6. 標準化管理體系缺乏有效的推動。
企業推動QCC的目的在于持續改善企業的經營，必須從產品質量到流程管理質量，在到人員及服務質量的全過程管理，才能產生良好的企業經營績效。
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