民主還是集中？

芬珊集團一直推動集中采購的執行，推行的力度比較大，集團是希望通過集中采購降低采購成本，公司實施集中采購的原則是：凡是能夠利用集中采購降低成本的物料都集中到總部。經過幾年的實踐，已經將一些重要的、通用的及金額比較高的物資集中到集團總部進行集中采購，而部分零星的小額物資及各地獨有的物資保留在各地公司的采購部門。下面分公司采購部的采購金額小，但物料繁雜，訂單雖小，但工作量不低，并時常在總部的集中采購的物料供應不上、缺貨、斷貨、遲交貨時，總部或使用部門也會要求分公司的采購部予以配合，或從本地備選供應商中采購，以解燃眉之急，而公司領導對本地采購部也有一些考核指標，如采購成本降低、成本節約額、采購費用/采購量比等，這些考核指標無形中促使本地采購部找理由，將容易采購的物資截留在本地，不愿意交給總部，總部采購的原則是廣泛使用的物資在總部采購，能降低成本的放在總部采購。而有時，這兩個目標不完全一致的，本地和總部采購部常常為物資在哪買而有爭議。最典型的是物流車隊的選擇，顯然總部選擇了一家大公司可以覆蓋全球各地公司的物流運輸，但在中國各家分公司卻將許多短途貨物交給本地小車隊。顯而易見，小車隊更方便、靈活、響應快，更重要的是價格低，本地公司特別愿意使用他們，但和總公司簽訂合同的大公司不高興，認為芬珊集團違反合同。雖然沒有能力阻止，但在年度合同續約上確拿出來說詞，或因為運輸量的消減而提升價格，總部采購部則希望各地分公司無論長、短途，都能使用總部簽約的物流公司，雖有政策，但本地分公司管理層則支持使用本地車隊，還是經濟效益掛帥，用的是本地公司的錢啊。在一次國內展覽會上，本地一位采購員發現了一家供應商可以提供生物酶，買賣雙方都非常積極，立刻進入熱戀階段，因為用量比較大，對方又是一家新廠商，急于找一家象芬珊這樣的國際化公司作為樣板，因而銷售做出的價格優惠幅度很大，很快便達成一致，簽下了合同，價格為18.3USD/公斤。供應商負責送貨，因為比較近，費用不高，雙方都為這一合作感到高興，并對未來充滿希望。這種生物酶原來是由總部購買，價格為23.98USD/公斤，FOB價，原產地是法國，由一家稱為巴普天生物公司所提供，對于本地公司來說不但運費是一筆開銷，而且還要備庫存，生物酶的保存還比較麻煩，保質期短，安全庫存不易設定，由于客戶的需求波動大，缺貨和多余過期報廢事件時有發生。而本地采購，基本不要庫存，隨訂隨到，非常方便。但當總部的生物酶采購量減少，得知這一改變后，對這一作法非常不滿，要求停止采購，將采購權收回到總部，理由是這家工廠占了生物酶采購總量的25%，這樣做會影響明年及以后的與巴普天公司的合作。而且與巴普天的合同也是一個獨家采購合同，芬珊集團不能與別家采購，本地采購的行為顯然是違約行為，總部的方案是只有在缺貨時，才可使用這家供應商。本地采購員及管理層卻要堅持本地采購，不同意將本地供應商變為備選供應商。而在這時，從本地供應商那里傳來更尷尬的消息，本地供應商的上級公司是巴普天的合資公司，也就是說，芬珊買的是同一家公司的生物酶，只是更便宜的價格，這回是巴普天不干了，要求本地供應商停止供貨，據說在他們內部也掀起了不小的波瀾。而最終結果是停止供貨，但銷售不甘心就此作罷，而是同采購商量變通一下，他們通過代理商銷售，繞開了巴普天總部的監管，采購也認為這是一個不錯的方法。而為了解決這一問題，芬珊集團總部的采購經理和巴普天總部的銷售經理準備來本地造訪、會談，并與本地供應商和芬珊分公司管理層會晤，共同解決問題，他們這幾天就會到達了。討論：1.集中采購的目標是什么？2.哪些物資適用集中采購？哪些物資適用于分散采購？或是所有的東西都應該集中采購？3.在集中采購中應該建立什么形態的組織結構？4.對本案例中您贊同總部的作法，還是分公司的措施，為什么？5.您同意銷售采用貿易商轉售的方法嗎？為什么？點評：集中采購的目的是取得優惠的待遇、降低采購成本，但從企業的戰略高度分析，集中采購還有著更深刻的意義。從十八世紀工業革命開始，也由普通的手工作坊式進化到工廠產業化發展，管理上也從粗放式管理向人力、成本、設備、資金等資源進行平衡協調漸進，以實現企業追求利潤最大化。隨之而來，也出現了很多管理上的困惑：物料管理混亂，呆料、廢料、缺料頻繁發生生產計劃不準確，排產困難生產工藝、工序缺乏標準化，導致庫存供應難度...為了解決這一系列的挑戰，管理學者開始對此進行更加深入的研究，也產生了不同階段的管理理論和工具。現代集團企業究竟從哪些方面可以獲得管理價值？一般而言，集團企業可以從下面幾個方面獲得管理價值：　　增強實力：企業文化、管理流程、會計核算、財務監控、預算計劃、激勵機制　　共享資源：資金、研發、人力資源、法律、公共關系、鼓動性溝通　　協同增效：培訓、傳輸、信息網絡、最佳實務移植　　拓展領域：機會評估、資本分配、制定策略、公司財務、收購兼并　　集團監控：業務過程的可視化、管控運營風險與資產安全　　為了達成這個目標，選擇相適應的管理模式也是至關重要。從國際集團的管理實踐看，一般集團企業管理模式可以劃分為戰略計劃法、戰略控制法、財務控制法三種類型。 　　戰略計劃法:集團公司決定整體戰略方向并參與子公司的戰略計劃統籌詳盡的戰略計劃和資本分配流程資金控制與支持，普遍采用現金總庫的運作方式集團公司人數眾多，主要集中于共享服務和聯絡　　戰略控制法:集團公司制定基本的戰略方向和財務指標子公司制定自己的戰略、資本和財務計劃，由集團公司審查不再按單個業務分享服務和聯絡資金控制與支持集團公司人數少，起支持作用　　財務控制法:集團公司制定財務指標子公司制定預算和資本性支出計劃，提交集團公司審查和通過財務委派與財務控制集團公司人數少，起支持作用　　集團企業通過“集中管理”提高企業整體反應速度和運作效率，通過信息的共享和分發避免因組織結構復雜而造成的信息失真及滯后；通過“協同商務”優化各業務過程處理機制，由信息系統推動企業業務過程展開，形成包括上、下游伙伴業務集成的核心應用，降低產業鏈整體交易成本，增強對買方市場的侃價能力，從而降低采購成本及生產成本，實現企業的低成本戰略。　　集團企業還可以通過信息系統的應用，大面積進行市場信息的收集、分類、整理、分析，確定客戶購買偏好，區別競爭產品，獲得差異化競爭優勢。因而，集中采購是采購的一種組織戰略的實施形式。通過將具有規模包括批量規模的采購項目，納入集中采購目錄，統一由集中采購機構控制或開展采購活動，從而獲得采購的規模效益。分散采購是與集中采購相對應的采購形式，是指采購活動由需求方各自進行。集中采購與分散采購兩種采購模式在企業中通常會同時存在。集中采購與分散采購兩種模式的業務過程相同，但集中采購模式強調采購資源（供應商資源、采購組織、采購資金等）的集中控制。集中采購模式下，由專門的集中采購管理機構組織相關機構統一確定供應商、統一制定采購政策規范，建立統一的采購關鍵過程控制體系并集中進行控制；或者集中采購管理機構直接開展采購活動。分散采購模式下，供應商由需求單位自己選擇，采購活動由需求方自己進行，采購過程的控制按職能環節分散在各職能部門。與分散采購相比，集中采購模式有如下優點：有利于采購資源的整合和采購隊伍專業化，保證采購質量；有利于實現規模采購，降低交易費用，降低進貨價格，節約采購成本；有利于采購政策的貫徹落實，提高采購過程的透明度，規范采購行為； 有利于提高與供應商談判的籌碼，選擇有競爭力的供應商，獲得較優的價格和服務，實現長期合作，保證供應。在采購業務業務中，集中采購并不是適應所有組織和所有采購業務，與分散采購相比在股權結構、物資分類、采購規模、結算方式等因素有重要區別。集中采購本質上是把采購上的規模優勢更大化的手段。需求沒到一定規模，就不太可能實現集中。所以，實施集中采購的物資應是具有規模效益的；從組織規模上看，集團企業采用集中采購方式更容易享受到集中采購的好處；此外，集中采購還要與企業戰略相匹配。因此需要注意的是，集中采購不是萬能藥，它一般伴隨著采購靈活性降低、采購相應速度下降、內部用戶的選擇余地減小等副作用。所以在美國，沒有趨勢表明集中采購就是下一步的發展方向。相反，有些公司在集中采購與分散采購之間游離，幾年用集中采購，幾年用分散采購，這與公司的戰略重點、采購主管的變更等都有關。例如節支戰略下，可能采用集中采購；而新產品開發占主導時，則更可能用分散型采購，因為這種采購針對具體部門、分部，響應速度較快，更能適應新產品開發的快節奏。更多的公司則是針對有些產品、服務采用集中采購（例如旅行、電話、軟件、辦公用品），而另一些則用分散采購（例如生產上的直接材料）。法無定法，水無定形，切忌生搬硬套。此外，集中采購有時不單單靠公司負責采購的一個機構就能夠完成，需要各部門合作完成相關的準備工作，比如原先分散的供應商資源集中管理、集采物資的標準化等。