我錯還是方法錯

洪發是本地及區域內一個很大的服裝品牌，最初幾年洪發一直將自己的產品擺在大賣場或百貨公司做專柜，但覺得大賣場或百貨公司客大欺店，租金非常高，回款還特別長，往往在服裝賣出去六個月后才收到貨款，但還不是現金，替代之的是承兌匯票。洪發決定不和他們合作，自己開專賣店，幾年來，這種運作方式收效不錯，所以就一直這么做下來了。總經理洪發將專賣店的裝修交給了一位運營副總高經理負責，雖然洪總非常信任高經理，只因裝修的支出是一筆不小的開支，因而也會時常過問。高經理認為，這種裝修應該不是高科技的工作，也不存在獨家供應商問題，市場競爭還是比較激烈和充分的，招標是最有效的手段，每次的裝修都會在市場上找三五家裝修公司，進行招標，并再談判，比價議價，把價格往下再壓一壓，價格是不錯，但似乎還是有些問題。洪發公司的裝修分為兩種類型，一是老店面的裝修，一般來說一個店面由于客流量大，一年半到兩年就顯得很舊了，所以需要翻新。每次招標找來的都是新供應商，對上一次裝修的情況不熟悉，進來以后第一件任務就是把所有的東西都砸了，清理干凈后，再重起爐灶。雖然上次的裝修還是有圖紙的，一是圖紙的標注并不很細致，二則新裝修商也不愿意花時間去仔細研究過去的圖紙，三則每一個裝修商都有自己的風格，都不愿意在別人的基礎上修修補補，號稱“不破不立”。而裝修完了，剩余物資一般裝修商既不愿意帶走，也不可能退給商家，因為量不大，一家一家地退起來太麻煩，就丟在那里不管了，美其名曰：以后做維修用，但真到了后期有問題要找他們，一百個不情愿，一千個理由不肯來，實在等不起，只能另外找一些小裝修公司來補漏。高經理估計了一下這幾年的賬本，每一個店的裝修花費平均在140萬人民幣，材料剩余約3萬元，后期的維修在6萬元。更讓公司不滿意的是企業標識，雖然不是世界大公司，洪發還是有自己的企業形象的，當然這需要用企業標識來表達，希望所有的專賣店都有統一的形象，顧客還沒有進門就能認識洪發的品牌。但不如大公司的CI（Corporate Identity企業識別），洪發沒有將企業標識文件化，也不可能非常詳盡的把每一個細節都表示出了。但要將這些忽隱忽現的信息傳達給新的供應商，實在不是易事。最終的結果是做出了的風格都不盡相同，老板對此常常頗有微詞，希望能夠統一化。二是新店面的裝修，洪發公司一直在發展，不斷地開拓著新的市場，再加上新的居住和商業區都在不斷涌現，洪發新店開張的速度也很快，高經理先找到合適的地段，再與房東談租賃合同。必須將店面租下來之后，才能再找裝修商進行招標，選擇了合適的供應商，再進行設計，一般從租賃合同簽下來到動工要有25天的時間。高經理又算了一筆賬，每一個店面每一天的營業額在5萬，毛利潤35%，還不算上流失的客戶。不得已，高經理改變了采購方法，在眾多的裝修商中找了認為靠譜的一家公司——偉業裝潢裝飾公司，把每年的裝修都交給了偉業公司。就今年洪發的老店裝修有42家，新增店6家。改變方式后以上的問題基本上都解決了，最讓洪發老板、高經理和所有人都開心的是企業標識CI，經過一段時間，不但偉業公司深刻領會了總經理洪發對企業標識的想法，還不斷地幫助洪發發展、充實企業標識的內容，不但使洪發專賣店越來越漂亮，還讓顧客能從眾多店面中一下就找出“洪發”。不管到哪里，洪發總是看上去就像同一個店。對于老店的裝修，不僅剩余材料可以用到下次，裝修也不必像以前一樣，在建設一個新店面之前要完全“消滅一個舊世界”，上一次的裝修有許多管線和基礎可以保留。高經理私下算了一筆賬，就這部分保留可以為洪發公司節約6天的時間，和30多萬的裝修費用（包括材料和人工）。在新店面裝修上，偉業公司表現的也非常積極，談判時，偉業公司的工程師就和洪發公司一起到現場考察，租賃合同談下來的當天，偉業公司立刻開進現場，開始工作：邊清理，邊畫圖設計，邊開工，工程開始后，圖紙、預算等還在過程中。就是裝修的時間也比過去平均提前了5天。偉業公司態度很好，隨叫隨到，店里的大小問題，很快就解決了，因為還有剩余材料，基本上沒有費用發生。高經理還有一筆賬，這也是她煩心的問題，她算了一下，這家靠譜的偉業公司的價格要比招標拿到的價格高出12%左右。就是價格很難談，每次提到價格，偉業公司的老板總是一百個不情愿，一千個理由說虧本在干，還會拿出賬本證明給高經理看。其實高經理心里清楚，偉業公司比別的公司應該成本更低。如何把價格壓下來一直是環繞在高經理心頭揮之不去的煩惱，雖然洪發總經理信任她，但她也希望能證明給洪發看，她的工作是無懈可擊的。“沒有最好，只有更好”也是她作為自己的職業目標，況且還沒有做到最好。好在她和洪發是好朋友，她也和洪發私下談過這個煩惱，洪發倒沒有怪罪她，只是也認為奇怪，大家都說招標好，為什么在我們公司開展的不好呢？是我們的對招標領會的不夠深刻，還是在使用上做錯了什么？洪發說，我們還是找高人請教吧。討論：1.在洪發公司的招標流程中，有什么問題嗎？2.如何將招標過程執行的更加有效？3.有什么手段讓獨家供應商把價格降下來？4.根據案例中給出的數據，做一個成本分析。5.在這個案例中，您認為招標、談判、競價、多家供應商、單一供應商，哪一種更有效？如果答案是“具體情況具體分析”，那么哪一個具體情況應該用哪一個方式？列出具體情況及具體分析的結論。6.“高經理在眾多的裝修商中找了認為靠譜的一家公司”，您認為“靠譜”的標準是什么？點評：招標更多地應用于管理者和所有者不一致的企業，特別是政府和公共采購，在國有公司及國有控股公司中法律規定對于金額高的采購必須進行招標，一些大的企業中管理層為了向股東證明資金使用的透明化，也常常在采購中使用招標。招標的主要目的是公開、公平和公正。在流程透明的基礎上，做到價格最低，或是選擇最優方案。然而在許多媒體和宣傳中，將招標抬舉的太高的地位，認為招標可以解決一切問題：招標可以獲得最低的價格，招標可以得到最好的質量，招標可以找到最好的供應商，總之，招標可以獲得你想要的一切。而對于現實中招標出現的問題，反而歸罪于沒有嚴格執行招標流程，或是監管不力，或者招標中的暗箱操作。試想，如果招標這么完美，為什么杜絕不了“沒有嚴格執行招標流程，或是監管不力，或者招標中的暗箱操作”這些問題呢？但過度的宣傳給眾人，特別是企業管理者留下了深刻的印象：“招標是一個降低成本，獲得最佳解決方案”的唯一不二之途徑，還有人聲稱“一招就靈”。對于小企業，尤其是管理者與所有者聚一身的私人企業，及小規模采購，招標是一種勞民傷財的笨方法，在這個案例中，已經將招標和長期合作伙伴兩種形式采購做了很好的詮釋。管理者找到自己中意的供應商，沒有必要向誰聲明，也用不著以各種文件證明我買的價格是最低的，我在采購活動中沒有徇私舞弊，沒有摻雜個人的好惡和偏愛。因為他要向他自己負責，他必須承擔自己行為的后果。在案例中顯現出長期合作伙伴供應商的巨大優勢，事實上，在許多大公司，對于重要物料，長期供貨的產品，也都是選擇的長期戰略合作伙伴，豐田公司的供應商戰略就是一個典型的佐證，如果每一批汽車的發動機都是招標產生的，這汽車還有人敢買，有人敢開嗎？在長期合作的供應商管理中，價格常常是一個難點，合作時間越長的供應商，往往降價的阻力也越大。這就需要采購員的智慧、耐心、技巧和毅力，但相比于多家比價，獨家供應商的降價困難要大得多，這就像博弈論中的“囚徒困境”，多家比價對于買賣雙方都不是最佳選項，但不采用多家比價，供應商就是不肯降。或許戰略伙伴，互相理解，共贏互利是一條唯一正確的出路。招標、談判、競價、多家供應商、單一供應商等采購方式，可以用下圖來表達，圖 采購方式的比較在大多數情況下，招標得到價格可能比較低，但成本卻不一定，從案例中的情況看單一供應源可能得到的成本會更低一些，由于單一供應商更有意愿投入和改進，質量更有保證。常常的認為是單一供應源的風險太大，但實際上，招標的風險也很大，在決策之前，根本不知道誰能得這個案子，對于未來的供應商未知的風險要考慮。服務的意愿來自于供應商對于未來訂單的憧憬，如果沒有后續的項目，很難指望供應商服務的熱情。所以要從以上一些因素判斷，應該采用哪種手段，但肯定的是，與供應商力量對比是采用上述哪種方法的主要原因之一，如果采購方更強勢，則會傾向于圖中天平的左邊（招標），還有，與市場上供應商數量的多少，競爭程度，供應商供貨的意愿，產品標準化程度，一次性采購還是長期采購等，是否有模具等因素，都要考慮到。對于如何選擇“靠譜”的供應商，可以看出在案例中，還缺少供應商的管理，特別是供應商的績效管理，所以也就沒有方法衡量、評定供應商的水平，對每一個項目，每一個合同完成之后都應該進行供應商的考核，一則作為付款、關閉項目、合同，付款的依據，再者，是激勵、促進供應商持續改善的有效手段，也是決定未來項目是否再與供應商合作的依據，也是促使供應商不斷降低成本的方法之一。