調(diào)包記

事件的主角是LX公司，一家電腦生產(chǎn)商，他們的顯示器來自于一家代工廠——FLS。某一天，采購得到了來料檢驗的報告，說顯示器出了問題。采購員立刻到庫房，發(fā)現(xiàn)這批顯示器上的Logo（標(biāo)識）不是LX，而是另一家電腦公司DL。采購員馬上致電其代工廠FLS的質(zhì)量工程師，責(zé)成他們立刻解決問題。FLS也是一家世界級的大公司，其質(zhì)量工程師響應(yīng)非常快，他開始認(rèn)為發(fā)錯貨了，說立刻補(bǔ)上。到了庫房，他們找不到要發(fā)給LX公司的顯示器。質(zhì)量工程師的頭腦反應(yīng)特別快，他馬上就得出結(jié)論：LX的貨發(fā)給DL了。他馬上給DL打電話，DL從來不做來料檢驗。蒙慥慥地打開包裝，驚訝地發(fā)現(xiàn)，顯示器標(biāo)著HB的Logo。FLS的質(zhì)量工程師接到反饋，哭笑不得。再打電話給HB公司的采購，HB公司也不做來料檢驗。在他們的庫房里終于找到了原來要發(fā)給LX的顯示器。

可是FLS的倉庫里顯示器已經(jīng)不夠了，哪家的問題也解決不了。這下可砸開了鍋，三家公司都表示自己的貨是急活，不能等。FLS的質(zhì)量工程師聰明的不得了，將HB，LX，DL三家綁在一起，開了一個電話會議，最后達(dá)成一致：HB的顯示器發(fā)給LX的客戶，LX的顯示器發(fā)給DL的客戶，DL的顯示器發(fā)給HB的客戶。FLS再協(xié)調(diào)不足部分。

事情過去了，LX的質(zhì)量部到FLS公司做了一次額外的現(xiàn)場審核，其實(shí)過去的各次審核中也沒有發(fā)現(xiàn)有太多的問題。各個流程井井有序，質(zhì)量控制也做的非常漂亮。這一次LX的供應(yīng)商質(zhì)量管理工程師在生產(chǎn)線流程中也沒有找到什么問題。他靜下心來，坐在那里仔細(xì)地梳理了一下自己的思路，想到，過去僅僅是重點(diǎn)放在生產(chǎn)線上，不太重視出貨環(huán)節(jié)。他決定專門針對出貨檢驗再做深入檢查。他來到庫房，詢問出貨檢驗的流程。倉庫保管員應(yīng)聲到，他們負(fù)責(zé)出貨檢驗。LX的供應(yīng)商質(zhì)量管理工程師問他們?nèi)绾尾僮鳎鲐洐z驗很簡單呀，根據(jù)銷售訂單，核對發(fā)給客戶產(chǎn)品的產(chǎn)品號、數(shù)量。沒有問題就發(fā)貨了。倉庫保管員反過來詢問LX的供應(yīng)商質(zhì)量管理工程師，我們應(yīng)該怎么改呢？自從上次發(fā)錯了貨，他們受到了批評，被扣了獎金，還寫了好幾次檢查，上面說不夠深刻，糾正措施不到位。正好客戶來人了，問問他們怎么做？LX工程師說：“那么你們認(rèn)真檢查了嘛？”倉庫保管員回答：“當(dāng)然認(rèn)真檢查了。”“不過...”，“不過什么？”LX工程師追問到，“產(chǎn)品號都是數(shù)字組成的，客戶我們也不知道是誰。你們幾個公司的產(chǎn)品號前面幾個數(shù)完全一樣，就最后一個字母不一樣，難免不出差錯的。人無完人呀。”，旁邊另一個倉庫保管員插嘴說道“就是嘛，還不說我們倉庫保管員就拿這么一點(diǎn)點(diǎn)錢，你問問看，公司哪個崗位不比我們拿錢多？那這么點(diǎn)錢，做這么重要的工作，要不然，工程師先生，你和我們老板說說，加點(diǎn)工資，我們有了積極性，工作也就做好了，差錯少了，公司賺了，你們客戶也滿意了，一舉好幾得。”這位工程師真是遇到一位口齒伶俐的對手，不知道如何作答才好。好在產(chǎn)品入庫了，幾個倉庫保管員都忙著干活，LX工程師才被解放出來。看著產(chǎn)品很熟悉，上前仔細(xì)一看，就是LX的顯示器，忙問道，“我們的問題還沒有解決，怎么就發(fā)貨了？”倉庫保管員對了一下標(biāo)簽，說：“這不是你們的顯示器，是DL的，他們發(fā)貨急。”這位伶俐的倉庫保管員馬上發(fā)現(xiàn)了問題：“你看看，你看看，你連自己的產(chǎn)品都會搞錯，還賴我們不負(fù)責(zé)任，是不是有些過分？”再次把LX工程師推到尷尬的境地。LX工程師真想趕緊離開。

不久，FLS的顯示器生產(chǎn)線被整體出售給一家臺資企業(yè)，不過問題還是沒有解決。LX工程師一次又一次到現(xiàn)場解決問題，就是不見效，LX工程師實(shí)在沒有招數(shù)了。這次他來到總經(jīng)理辦公室，對著總經(jīng)理說，實(shí)在不能再這么折磨下去了，總經(jīng)理坐在哪里沉思了一會兒，起身說道，我們一起到庫房現(xiàn)場去吧。來到現(xiàn)場，總經(jīng)理把5個倉庫保管員都招來，沉下臉：“你們哪幾個表現(xiàn)最差？”大家都不說話，總經(jīng)理轉(zhuǎn)向組長：“你叫最差的兩個倉庫保管員到人事部辦手續(xù)回家吧，他們兩個人的工資你們分了。”總經(jīng)理再轉(zhuǎn)向LX工程師，說：“這樣可以了吧？”LX工程師一臉窘態(tài)。

不過自此以后，顯示器再也沒有出過問題。

討論：

1.倉庫保管員要對出貨檢驗負(fù)責(zé)嗎？是，如何做？不是，誰來做，這么做？。

2.幫助FLS公司提出一個改進(jìn)方案

3.倉庫保管員工資對出貨檢驗質(zhì)量有影響嗎？最后的解決方案您贊成嗎？那么您的方案呢？

點(diǎn)評：

我們給四家公司都用字母來表示，大家讀案例都一些二丈和尚摸不著頭腦。搞不清楚哪家對哪家公司，何況倉庫保管員呢，自己公司員工對自己公司的Logo是極其敏銳的，但對別人的標(biāo)識就不記得那么清楚，況且，每天要處理這么多的發(fā)貨單。要想倉庫保管員完全不出錯，難度是挺大的。

很多公司是倉庫保管員負(fù)責(zé)出貨檢驗工作的，出貨檢驗主要就是核對數(shù)量和產(chǎn)品是否與發(fā)貨單一致，還有產(chǎn)品外包裝是否破損或污漬，產(chǎn)品是否完整，再看看產(chǎn)品是否在保質(zhì)期內(nèi)等簡單的操作。

雖然這些操作簡單，他們也關(guān)系到產(chǎn)品的質(zhì)量和客戶的滿意，據(jù)統(tǒng)計，來料不合格中，有93%以上是和這些檢驗有關(guān)的：外包裝盒破損，破碎，少發(fā)貨，錯發(fā)貨。因而出貨檢驗的操作簡單不可忽視，為了重視，有些企業(yè)是由質(zhì)量檢驗員來執(zhí)行的。

我們不必討論哪種方法更好，只是希望我們的供應(yīng)商能有效，認(rèn)真地執(zhí)行這些這些操作簡單的出貨檢驗。

在供應(yīng)商審核時，也要顧及到簡單的操作是否遵守流程，是否有效可控。我們能看到有些采購在供應(yīng)商審核中，出貨檢驗是一帶而過的。采購的認(rèn)真審核會引起供應(yīng)商的足夠關(guān)注。

針對這個案例，若要使三家公司的產(chǎn)品不被混淆，僅僅憑認(rèn)真的檢驗員在出貨檢驗是以肉眼，靠字母，數(shù)字分辨，可靠性是難以保證的。在這里，防錯防呆、IE工程是一個有效的解決方法。試想，如果在出貨是使用條形碼機(jī)器掃描，出錯的幾率會下降多少？現(xiàn)在，還有些產(chǎn)品已經(jīng)開始使用RFID（無線射頻識別技術(shù)）了，利用芯片非接觸，在移動中直接讀出數(shù)據(jù)，杜絕人為錯誤。

如果小企業(yè)還沒有安裝條形碼或RFID，則可以考慮用外形顏色的醒目的方法區(qū)分不同的但類似的產(chǎn)品。或者在倉庫中分區(qū)擺放這些重點(diǎn)大客戶的產(chǎn)品。防錯防呆的根本原則是減少人為判斷的錯誤，用通俗的話解釋：“您想犯錯誤都不給您機(jī)會”。

在企業(yè)特別是生產(chǎn)線推行質(zhì)量改進(jìn)時要遵守的一個原則是，出了質(zhì)量事故，不要立刻將罪過推卸到操作者身上，懲罰他們，要他們不能出錯，從他們身上找原因，找糾正措施。而是首先要流程上發(fā)現(xiàn)問題，尋找漏洞。使操作者在工作中不會犯錯誤。

至于案例最后管理者所采取的措施并不是在所有的企業(yè)，特別人事制度，薪酬體系完備的大企業(yè)不可能操作實(shí)施的，將離職的兩個倉庫保管員兩個人的工資分給其他人是行不通的，這打亂了整個公司的薪酬體系。懲罰和激勵的措施不僅僅是薪水。從馬斯洛五個層次的需求理論，員工不僅僅需要金錢上、物質(zhì)上的獎勵，還需要更高層次的精神追求，尋求歸屬感，追求被尊敬、被尊重的需求、追求自我實(shí)現(xiàn)需求。企業(yè)也只有在滿足員工高層次需求實(shí)現(xiàn)的基礎(chǔ)上，才能實(shí)現(xiàn)企業(yè)所追求的大目標(biāo)。