比庫存還要多的問題

黃河化工制造廠在上一年庫存量達2億元多，這對于只有2000多人、產值也只有4億的廠家來說，能算得上一筆不少的死錢了；它的資金周轉率一年也僅一次，去年新廠長上任后，決定競聘供應科科長，張國記提出以保證生產、降低庫存量7000萬元、資金周轉率提高50％為努力目標而被競聘上崗。

張科長進供應科后，先將名字改為供應鏈科。又馬上深入到下屬的各部門：鋼材庫、備件庫、服務組、計劃組、采購組等單位了解情況，經過摸底，他掌握到如下情況：

（1）主管供應鏈科的臧廠長的指導思想是：有用的就留下來貯藏入庫。如前年全廠100多噸邊角余料，當年可以以2400元/噸出售，但臧廠長問供應鏈科邊角余料有用沒用，供應鏈科說只有小部分有用，結果全部留下，今年要以1300元/噸出售時，無人問津，至今仍存放在庫中。

（2）對工件所需材料累加加工余量過大。如生產科說要400mm厚的法蘭盤鋼材，工藝科為了保證質量，要增加到460mm，而采購為了保證生產購買560mm的鋼材。

（3）300多噸價值200多萬元的板材長期被壓在庫中，供應鏈科有人提議賣掉，遭人說閑話，“你與買主有什么關系”等等，以后誰也不再提及此事。

（4）部分車間加工下的邊角余料退回庫房，帳面有錢，而實際價值寥寥無幾。

（5）各采購小組重復采購時有發生。

（6）巨大備件庫的大多數備品備件都已生銹過期了，對“雜而散，散而少，跑斷腿，無成效”的材料，生產還抱怨多，常常缺貨，供應商也不熱情，采購員也不愿意。

（7）現在各產品車間催起材料，往往是訂貨早的不急，訂貨遲的著急。因為用戶對老產品不熱心，產品車間都急于上新產品。今年設計15輛特殊槽車，要求采購在第一季度提供6輛槽車的材料，但至今這些產品的材料預算還沒有下來，供應商也沒有完全敲定。

（8）各采購組、庫存組、服務組對各自的工作熱情不高，只是應付，無人想出外采購，因此，采購員采取一次采購足量的辦法采購。如，一種特種不銹鋼，年需求量為4噸，而采購員一下買了15噸，但次年廠里需求量降為僅2噸。其余就積壓下來了。據說，這是由廠領導意見而發生的，這位領導經常舉的例子是，如果一輛槽車，就差一根管，跑很多地方也采不來，這必定要誤了生產大事。

張部長思索著這些問題，沒想到供應鏈科居然那么不好搞，但是，他決心要試試自己的身手，不管困難會有多大，因為畢竟他是經竟選上來的科長，希望找到對策以解決問題。

討論

1. 你認為材料積壓的主要原因是什么？張部長如何才能完成投標目標？如何對供應鏈部的材料供應進行管理？

2. 你認為生產部、工藝部和供應鏈部三者在材料問題上應如何協調才使效益最佳？

3. 員工工作積極性不高的原因是什么？

4. 不合格品、過期物料、死料、呆料、余料（下腳料、邊角料）、廢料的區別及各自的處理方式和關注點。

點評：

供應鏈范圍有多大，究竟包含哪些環節？這個問題似乎沒有爭議。供應鏈包含從原始的原材料到最終使用者的每一個環節。但供應鏈的管理在每一個企業中卻有不同的范圍，很少有企業能將供應鏈管理部門的手觸及到如此廣闊的空間。所以現在許多企業更關注的是自己內部的供應鏈管理，既將采購，計劃及庫存這三個環節統一協調管理。張科長不僅要將供應科后的名字改為供應鏈科，還要做好內部供應鏈的協調及與工藝生產科的協同工作，才有可能將庫存降下來。

供應鏈管理的一個重要內容是流程管理。在案例中可以看出，計劃，采購，生產過程中的流程并非清晰可見，或者有了流程并沒有很好地執行，或者各部門流程之間沒有很好的接口。所以，張科長進行的供應鏈管理的一項當務之急是梳理內部供應鏈的各項流程，定出制度，并教育員工嚴格執行制度。

庫存的源頭在于計劃，只有公司制定出嚴格的主計劃，并分解到生產計劃，庫存計劃及采購計劃，在進一步到排程的月計劃，周計劃和日計劃，并所有相關部門嚴格按計劃實施。才有可能達到張科長的目標。

為此，采購要按計劃購買，計劃落實到每天，每一個物料。采購員不能按照自己的估計，或方便起見決定采購量或采購時機。No PR,No PO(沒有采購申請，就沒有采購訂單)，這也是采購員要遵守的基本準則。

企業要提高對標準和規格書執行的嚴肅性，首先提升標準化的意識，一旦產品規格書定型，沒有任何人有任何理由去擅自改變。任何的變更都要通過流程。其次要改變質量觀，質量是遵守標準，生產合格品，而不是依賴于留出余量來防止不合格品。

大量的邊角料及余料的出現說明企業在進行著粗曠式的生產，對產品物料清單（BOM）制定不準確。這些基礎工作做好了，才有可能對庫存進行精細化的管理。采購的量才有準確性。

而在案例中也沒有看到，黃河化工制造廠對余料及長期呆滯物料的處理流程。所以遭人說閑話是情有可原的，降低庫存的一項重要措施是及時對余料及長期呆滯物料的處理，及采取手段防止和減少呆料的產生。

再有，對于采購方式的改變也是黃河化工制造廠面臨的一項重要任務。例如，領導所說的“一輛槽車，就差一根管，跑很多地方也采不來，這必定要誤了生產大事”，解決方法不是買一大堆放在倉庫里，而是加強供應商的管理，做到只要供應商存在，就不會斷料。再有對“雜而散，散而少，跑斷腿，無成效”的材料，生產還抱怨多，常常缺貨，供應商也不熱情。還是采購方式的問題。為什么不能建立長期供應商，調動供應商的積極性，讓供應商建立庫存，并打包交出去呢？這一類的采購已經有非常成熟的解決方案可用了，例如，備品備件的供應商“超市式管理”。張科長需要做的是為采購的物料進行分類，并由此作出相應的采購戰略和實施方法。

采購還應及時緊跟新產品發展的規劃的步伐，從案例看起來，這不僅僅是采購一個部門的在拖后腿，這個廠的新產品開發流程不僅僅是工藝部門的任務，整條供應鏈都要跟進，包括供應商選擇，物流，庫存備貨，計劃及財務等。

績效考核指標的落實和激勵措施的實施會給人員的面貌和工作積極性產生推動作用，張科長再有一項工作就是要為供應鏈設計績效指標，考核辦法，及激勵措施。降庫存、不斷貨確實是內部供應鏈中兩項重要指標，但要分解、落實到各個部門，調動每一個員工的積極性，為此目標而努力，“保證生產、降低庫存量7000 萬元、資金周轉率提高50％為努力目標”才可能實現。

不合格品、過期物料、死料、呆料、余料（下腳料、邊角料）、廢料的區別及各自的處理方式和關注點是：

一．不合格品  是質量部門最常見的，其處理方式有退回、報廢、返工、返修等。

二．過期  過期物品的處理要做審核，有些可以變賣，有些需要重新加工，有些可以降級，還有些可以轉為它用，還有些必須銷毀，例如糧食過期可以轉為飼料用，電路板過期必須重新處理，橡膠墊圈必須銷毀。

三．死料  合格的，但已不再使用了，例如退出市場的產品及不能它用的原材料，機器報廢后不能轉為它用的備品備件等。

四．呆料  在一定期間用不到，但在未來還會使用的物料，這個“期限”規定不同，有三個月、也有兩年的，產品生命周期越長，定義的呆料周期越長，通常的時裝只有一個月，一般電子消費品只有三個月，機械產品會達到兩年。呆料長了就有轉化為死料及過期料。呆料的處理方法主要有：通知銷售加強促銷；內部調配消化；轉用其它產品；為此呆料設計臨時性產品；退回給供應商；折價變賣；二級舊貨市場銷售；銷毀。

五．邊角料  邊角料是指在加工過程中產生的余料，例如切削加工中的金屬屑、加工線圈是留下的一小截銅線等，還包括產品的一些包裝材料，有一些企業在處理邊角料時非常隨意，甚至各個部門自行處理當廢品賣掉，然后充實自己部門的小金庫，邊角料被內部人員順手偷盜的現象在許多企業也存在。邊角料在有些加工企業比產品的利潤還要高，是企業的重要收入來源。可以看到，一些做家政的小時工都知道將垃圾分門別類，如將主人家丟棄的果籃賣給水果攤販。包裝紙盒賣給快遞公司。即使對于量不大的邊角余料企業也一定要嚴格對待，不能隨意處理，通常的方法是財務、采購及使用部門共同參加，進行公開拍賣，或者選擇有資質、合格的供應商，公開透明地處理，防止暗箱操作。

六．廢料  這是生產過程中產生的三廢，廢氣、廢水和廢料，廢料的處理不能隨意處置，要遵守法律和環保的要求。做為采購的責任之一是要在購買時就要保障該物品符合法律法規的要求，并能得到正當的合規的使用，最終能得到適當的處置。許多企業的環保設備的投入是一個巨大的數字。

    一個企業應該對上面六種不同形態的異常料建立相應的處理流程，以規范操作。