煮熟的鴨子為什么會飛

銘百公司是一家軟件供應商，在軟件行業近于殘酷的競爭環境下，為了能夠立于不敗之地，除了加強技術方面的核心競爭力之外，公司更依賴于銷售能力的不斷提升。公司的銷售部對每一單成功的案子和丟失的合同都要進行分析，找出問題，逐一分析成功的優勢，和丟單的原因，為未來的訂單不斷積累經驗。

這個周末，公司銷售部又召開了研討會，分析剛剛失去的一張勢在必得的單子。負責這個訂單的銷售員刀梅丹，描述了整個過程的前因后果。在講述過程中還收到大家的一些建議和問題點：

客戶是一家中型的制造廠，叫德色公司，它的資產和銷售額都超過數十億人民幣，員工三千多人。公司在兩年多前就開始籌劃要上一個系統。但一直游移不定，有數十家公司都盯著這塊蛋糕。由于參與的公司太多，使得項目拖的時間也比較長。這個項目的金額達到數百萬人民幣，因此總經理也親自過問這個項目。

銘百公司除了向德色公司做產品介紹，還在其內部找到了幾個關鍵人物，一位是技術部嚴經理，經過不懈努力，銷售員刀梅丹基本上和技術部嚴經理交上了朋友，按嚴經理的說法，雖然這個項目是采購部經手，但采購部基本上沒有決定權，因為這套軟件技術性太強，采購部沒有能力定奪選取哪家。原定進行招標，但軟件的規格書的制定公司自己做不了，公司里也沒有人能對這個系統的要求說的清楚，找外面的咨詢機構，開出的價格不菲，所以，最終還是決定和各家談談，由技術部主導，采購部協助，根據報價及方案，聽取各個部門的建議，來確定采用哪家的軟件。

這樣，銘百公司銷售員刀梅丹確認了嚴經理是這個項目的決策者，將嚴經理定為“線人”。嚴經理在這個項目的運作中，也盡力幫助了刀梅丹，當然，先決條件是銘百公司的系統的確也非常符合德色公司的要求，銘百公司的軟件工程師和技術服務人員，在嚴經理的穿針引線作用下，比別的公司有更多的機會，向德色公司的各部門經理及總經理和副總經理介紹產品，并深入各個部門研究需要，更重要的是得到了副總的青睞和偏愛，拿出來的方案也比其他競爭對手更受各部門經理的歡迎。

經過一年多的努力，基本把各個部門都擺平了，德色公司的總經理也同意了這個方案，采購部同刀梅丹談了價格，總經理最后再要求刀梅丹降2%。隨后他責成公司副總和刀梅丹一起起草了最終的合同。刀梅丹先拿到自己公司簽字蓋章，再送到德色公司副總請求蓋章。

就差最后一步，這個歷時兩年的項目就要到手了，副總來電說，總經理出差了，等總經理回來簽完字就可以實施了。刀梅丹和副總的關系也非常好了，副總說，就差總經理一個簽字了，不會成問題的。

總經理回來后，副總第一時間立刻找他簽字?？偨浝硗话l奇想，說，如果我們我們未來要做“供應商庫存管理”，這個系統能兼容嗎？副總說，這個還沒有想到吶，我馬上去問問。他給刀梅丹大電話，刀梅丹回復說，這個接口我們公司已經考慮到了。副總回去和總經理說沒問題的，總經理看了看合同，又想起什么來著，說，我這次去出差，看到有家公司在推E-Bidding（電子拍賣），他們能做，或者能外掛嗎？副總說，這個過去談判時沒有想到，我再去問問吧。總經理說，好吧。正好，我這次開會，遇到一家做E-Bidding公司的總經理，他們還在電子商務也上是很強的，也和他們接觸一下吧，我沒有別的意思，只是希望你把關再嚴一些，考慮得再細一些。副總經理說，我馬上去辦...

一周后，這個合同交給了這家做電子商務的公司。煮熟的鴨子被半路殺出的程咬金吃掉了。

銷售部的同事聽完了介紹，認為刀梅丹在最后的關頭麻痹大意，接到副總第一個電話時就應該去約見總經理，消除他的疑慮。

一位老銷售說，刀梅丹在德色公司發展的“線人”還不夠鐵，他說，線人的基本要求是，你晚上十二點到達，約他去大排檔吃飯，他愿意出來。當然線人不是酒肉朋友，為此，線人應當滿足四條標準：

一，線人愿意向你透露私密的事情，包括個人的和其公司的；

二，在公開場合下，贊揚你的產品，（在私下，你們兩個人時候，說你產品好沒有意義）；

三，當進程受到阻礙時，能及時告訴你，并提供解決方案；

四，愿意出面去消除障礙，推進進程。

顯然，刀梅丹選擇嚴經理為“線人”是否是正確決策？在副總身上下的功夫是否還是不夠深入呢？都是要反思的，要吃一塹，長一智。最后，大家得出的結論是：而這張單子輸在“線人”上。

討論：

1.         作為采購方的德色公司在這個軟件系統的采購決策中有什么可以改進的？

2.         德色公司在采購過程中，有什么缺失之處？

3.         企業的采購流程中，總經理，副總經理，技術經理，采購經理及采購員都應該扮演什么角色及定位？

點評：

這是一個失敗的銷售案例，我們反過來看采購方在采購決策及流程中的問題。

數百萬人民幣是一個金額比較大的采購項目，如果德色公司是國有企業，那么按照有關的法律法規規定，設備、材料等貨物的采購，單項合同估算價在一百萬元以上的；勘察、設計、監理等服務的采購，單項合同估算價在五十萬元以上的；都必須通過招標采購。招標人自行辦理招標的條件是必須具備編制招標文件和組織評標的能力，并且應當向有關行政監督部門備案。如果不具備招標評標組織能力的招標人，應當委托具有相應資格的工程招標代理機構代理招標。

如果不屬于國有企業，另當別論。但這個軟件項目還是可以用招標的方式做采購的：金額比較高，供應商數量充分，競爭激烈，對項目有興趣，時間也足夠。案例中“軟件的規格書的制定公司自己做不了，公司里沒有人能對這個系統的要求說的清楚”不應該成為理由，對于“公司自己做不了軟件的規格書”并非無計可施，在招標流程中，可以邀請供應商針對德色公司的需求制定出相應的方案，確定方案后再進行招標，再這個方案進行招標。在采購流程稱為RFP（Request for Purpose）供應商方案請求書。

其次，作為一個軟件系統的建立，可以視為一個項目來運作。那么，需要按照項目管理的要求，定義項目完成時間段；項目組的成員；預算及目標。雖然，IT系統的建設不是火燒眉毛的緊急活動，但它應該是企業發展戰略部署中的一個環節，什么時候上，如何上？對企業生產的影響是什么？對客戶和市場來說，上系統的時機如何把握，系統發展成多大的規模，包含哪些模塊？現在做什么？未來做什么？都需要項目組進行定義。IT系統和企業的戰略及發展是密切相關的，不能在最后，還有問題沒有解決，無法回答總經理的疑問。顯然，德色公司的系統的建設項目，在目標、時間控制，更重要的是IT系統和企業的戰略的關聯上都沒有看到清晰的脈絡。

在采購過程中，無論是采購人員還是公司的其他員工，都不應該充當供應商的“線人”。采購道德要求必須忠誠于雇主，不能“身在曹營心在漢”，再有就是公平對待供應商，不能因為關系好，是朋友而厚此薄彼。這不僅僅是對采購人員的要求，還是對整個公司所有人員的要求。顯然，供應商無論采用何種手段，公司的員工都不能被誘惑而發展成供應商的內線。我們能看到，因為嚴經理的眷顧，刀梅丹獲得了比別的供應商有更多的機會介紹產品，對最終差一點簽下合同是起了推動性作用的。在許多的技術性強的采購活動中，供應商先將公司內部的一些關鍵人物搞定，基本上到最后定下規格書之后，發現就只能選某家供應商的產品了。在采購決策中，要避免這樣的現象發生，不能制定有傾向性的規格書。

根據上面的分析，這是一個系統的建設項目，而項目的范圍不僅僅是德色公司的系統的采購項目，而是系統的建立，軟件采購僅僅是項目的一個部分，定義了項目的范圍，就可以選擇項目小組的成員和每一位成員的角色。項目組長是負責整個項目的預算、時間和目標的設立，控制和達成。而采購在其中負責采購方案的選擇（例如招標或競爭性談判），供應商的選擇、評估，采購流程的執行，組織談判，形成合同，并負責合同的執行，供應商績效的考核，及最終的合同結束、付款。副總是否作為項目成員或項目組長，需要在項目開始時進行定義，而總經理不是作為運動員參加比賽，而是作為項目的利益攸關方之一，考核的是整個項目的投資回報率，項目的績效，和最終結果，及整個項目的實施為公司的戰略目標的實現，為投資者負責，而案例中具體的問題：諸如，“供應商庫存管理”的兼容性，電子商務的E-Bidding能不能外掛，應該交給項目組去完成。更重要的是，總經理去指定供應商，或變相的推薦供應商，則會干擾項目的正常進行。總經理推薦的供應商，下面人自然不敢怠慢，有的時候，毋須總經理點明，下面人都會心知肚明，所以無論總經理有意還是無意，都不應該插手，這只能使事情更加復雜?？偨浝頉]有“意思”都有可能被下屬誤解為有“意思”。鐵道部的原部長劉志軍為什么會犯錯誤，正是因為他管了他不該管的事情。領導可以作為裁判，但沒有必要作為運動員直接上場踢球。許多的領導的直接介入都導致了最不愿意看到的結果。