供應鏈管理系統再造

弘大集團是一家總部位于我國南方的家電生產企業，產品種類多達幾百種。公司共有幾千名員工服務于分布在華南、華東、西北、東北四個不同的生產場區和銷售公司、技術研發機構。但是，面對著競爭日益復雜的家電市場，該公司越來越感覺到家電市場的快速變化,特別是家電產品的生命周期越來越短，家電產品的市場普及率越來越接近飽和狀態，企業的經營風險加大，與此同時，客戶對家電產品個性化的需求越來越高。因此，如何在競爭激烈和快速變化的市場中運用先進的供應鏈管理系統就顯得尤為重要；特別是要通過提高對商品的預測準確率來降低企業的庫存，減少交貨期的延誤，以保證大量的有價值的客戶。

弘大集團供應鏈管理的發展歷程可以分為三個階段：10年前，成立采購部，主要職能是采購，沒有區分配套與采購，對采購價格不是非常敏感；7年前，成立資材部，開始考慮降低成本，主要包括采購降成本及技術降成本，同時將核價提高到一個較高的程度。逐步在行業取得成本領先的優勢；4年前，成立供應鏈管理部，開始將物料分為集中采購和分散采購，供應鏈主要負責集中采購，工廠負責及時供應的物料及拉式物料，人員分為配套與采購。

集團總經理認為目前整個供應鏈管理存在一些問題，在一次周例會上，供應鏈管理部黃總提出：“目前公司部門人員間配合不夠，老員工存在固定思維，而新員工能力卻跟不上，互相缺乏主動溝通，團隊意識差，凝聚力不足，這些都是導致供應鏈管理出現問題的因素。”

事業部王總提出，“生產方面、品質管理、供應商管理等各方面的都尋在異常問題，引起‘失火’，現在部門人員基本都在充當‘消防員’，大量的工作是在‘救火’，模塊負責人因為受到降成本壓力而忽視了對配套主管的管理。”

其它經理們的意見就更多了：

“采購職能與配套職能分離，引起大量的內耗，工作方向不明，工作重點不清，浪費了大量的時間與精力。”

“這幾年連續要求低成本高品質，在加上管理方面存在問題，對供應商的利益管控根本不到位，供應商的利益都得不到保障，處罰過多，直接打擊了供應商的積極性，現在他們的合作意愿都比較低，這是個大問題。”

“目前供應商是很多，可是供應的質量不到位，無論是從經營規模還是資金實力各方面都不能滿足我們精益制造的需要，目前工廠生產運作受物料影響比較嚴重。我認為應該進行供應商分析，整合供應商，剔除那些小的、零散的、供應量不多、供應質量不到位的供應商，保留質量高的或者是新挖掘高質量的供應商，保證供貨質量。”

……

……

李總要求供應鏈部門對來自公司內部、供應商、客戶等數據資料分析和調查研究，對弘大集團供應鏈進行了全面的分析，部門拿出的分析的結論是：

1、人力資源及管理沉淀的不足與超大規模供應鏈管理挑戰的矛盾：超大規模供應鏈管理對人員的專業知識結構、工作經驗有較高的要求；目前部門人員知識結構較好，但經驗欠缺，專業度不夠；目前人員流動率為26.47%，較高的人員流動率必然導致管理沉淀的不足，而且工作交接缺乏管理，比較隨意；新員工的能力需要提高，老員工固定思維需要打破，部門人員間的融合度不夠，相互間缺乏主動溝通，團隊凝聚力不足。

2、疲于救火而系統管理的流失與應賦予供應鏈管理職能定位的矛盾：供應鏈管理職能定位應該為對供應鏈系統規劃，優化供應布局，降低供應鏈綜合成本，提高供應鏈整體效率；生產、品質、供應商等各模塊負責人因為降成本壓力而忽視了對配套主管的管理；采購職能與配套職能的分離引起大量的內耗，工作方向不明，工作重點不清導致大量的時間與精力的浪費；供應鏈管理部需要在一個比較理想的環境下構建精益供應鏈。

3、供方合作意愿協同度的缺失與打造精益制造體系的挑戰的矛盾：供方協同度的初步調查為30.56%，僅有少量供應商有可能滿足精益供應鏈柔性的要求；以“豐田汽車”為標桿的精益供應鏈，需要供應商在各方面與核心企業完全協調同步；由于連續低成本高品質要求，供應商的積極性受到打擊，合作意愿較低。

4、供方結構臃腫及實力的低下與低成本高效率供應鏈挑戰的矛盾：從目前統計數據來看，供方數量過多但實力低下導致供應核心資源無法真正得到保障；大多供方的管理還是處于初級的階段，工廠生產運作受物料影響相對嚴重；關鍵原材料價格仍將在一個相對的高位徘徊，要求供應鏈在高成本壓力中持續降低成本，以保證產品市場的價格優勢，這將會繼續導致物料供應進一步不穩定，增加物料準時交貨的壓力，影響生產的高效運作。

李總讀著這份報告，除了擔憂出現了這么多的問題，但更多的是欣喜，能夠把問題找出來，就能想辦法解決，他在沉思，似乎看到了公司未來發展的美好景象。

討論：

1.                   補充報告中對供應鏈部門問題的認識，

2.                   弘大企業下一步需要做的是什么？應該從哪方面著手呢？

點評：

從案例的分析中，可以高興地看到，弘大企業已經開始考慮公司的供應鏈問題了，這是一次問題的揭露活動，將供應商的一些供貨、合作及質量問題顯現出來了。

供應鏈管理是一個全面的跨組織管理活動，他不僅僅涉及到本企業的計劃采購、生產、銷售運作，還涉及到分銷商的運作模式及供應商的計劃、采購、生產、銷售運作模式。而在這個案例中所涉及的問題，僅僅是供應鏈管理中的一個環節：采購與供應商管理。

弘大集團在采購組織結構的劃分上還略顯粗糙，對采購與供應商管理的職能沒有做出具體的分工，事實上，采購的組織結構是采購戰略的一個落地過程，也是采購戰略實現的保障，在案例中，揭露了人員能力的差距，除了培訓之外，組織與職能的明確也是措施之一。“采購職能與配套職能的分離引起大量的內耗，工作方向不明，工作重點不清”都需要組織結構的重新定義，將供應鏈分為采購職能與配套職能不能反映、也不能有效實現公司的目標。

弘大的企業的高層管理者針對目前的問題，應該再次與供應商管理部門重新回顧一下公司的采購及供應商管理戰略：弘大企業的采購戰略是以低價為基礎；還是將供應商視同合作伙伴，與供應鏈上的供應商共同發展，一起成長。在這個抉擇上，魚和熊掌不可兼得。事實上，這兩種模式成功的例子都不少見。

而如果采取第二種戰略，就是與供應商結成戰略伙伴共同發展，一起成長的戰略，則需要弘大企業具備滿足一些條件的前提下，才可以付諸實施。

1.企業和供應商的供貨壓力暫不是很大時，有機會對生產供應流程進行整合，如果每天的采購疲于催貨及緊急訂單等，是難于再騰出手來，進行供應商整合活動的。目前世界金融危機，需求疲軟，大多數企業生產訂單下滑，反而倒使企業有機會進行類似的整合活動。

2.要有充分競爭的供應商市場，供應商要有參與的意愿。如果沒有足夠的競爭，企業在與供應商結成合作伙伴關系之后，供應商表現可能會下降，價格會提高。而企業則沒有能力、或是更換供應商的成本也很高，反而造成供應鏈的中斷。企業越來越認識到唯一供應商會產生的供貨中斷的風險。進一步地，供應商也需要有與企業共同發展的愿景，同步增長的戰略，才有可能結成戰略合作伙伴。而競爭則會使得更多的供應商愿意與我們靠近。使企業有更多的選擇機會。

3.管理層的決心。供應商及供應鏈的整合需要對預測計劃、采購模式、物流配送、供應商選擇及培養發展，供應商生產方式、工藝流程、組織結構、成本構成等進行巨大的改革，如果設計不當，或缺乏改革的決心，這項巨大工程流產的可能性并不是不存在的，許多失敗例子可以是信手拈來。更多的企業還在供應鏈的道路起點旁邊觀望事態。

4.企業內部應具有強有力的供應鏈管理的隊伍。供應鏈的整合，最終都需要落實到有經驗的供應鏈和供應商管理的員工肩上。這項工程對于參與人員的項目管理能力、溝通能力、談判能力、戰略策劃能力、跨企業組織協調能力，特別執行能力都具有很高的要求，供應鏈的整合的成敗將取決于項目成員的努力。

5.耐心和管理層信心，一個良好的優質供應鏈不是一朝一夕建立起來的，就象一座大廈，它需要投入、需要時間，它不是速效救心丸，不可能立竿見影，它考驗著企業管理者的耐心、決心和信心，它不僅僅需要供應鏈管理員工的努力，還需要有管理層的參與和協調。面臨市場的壓力，是先磨刀，還是先砍柴，磨刀不可能不誤砍柴工。你的刀磨亮之時，柴已經被競爭對手砍光了。

實際上，并不是低成本的戰略不可取。堅定地執行供應商的低成本供貨也需要有連貫一致的戰略作支撐，市場的競爭給我們的企業帶來的利潤并不豐厚，因而我們不能希望供應商有更高的利潤訴求。在這個低成本政策下，需要戰斗在采購與供應商管理第一線的員工承擔更大的壓力，更加努力地工作，為公司節約每一分錢，為降低每一項不必要的成本不懈努力，要求企業的采購人員更強勢、更富有戰斗力。而對于達不到要求的供應商毫不猶豫地剔除、更換，絕不能心慈手軟。以保證公司供應庫的活力，這些活動會給公司帶來快速的回報。我們看到，沃爾瑪、家樂福的供應商沒有不在訴苦的，但他們一邊在不停地抱怨，但還是不停地向他們供貨。低價、再低價是他們的政策，但還是維持了大批的供應商。

企業應該根據市場和競爭分析，決定組織的采購和供應商戰略，并堅決貫徹落實。低成本戰略并不是一個錯誤的選擇；與供應商的戰略伙伴，以降低整體成本更需要企業有計劃，有能力，并需要長期的努力。重要地，公司管理層需要高瞻遠矚，審視自己的供應鏈戰略，根據自己的市場戰略，選擇制定采購和供應商管理戰略，并堅定地貫徹下去。讓基層的一線員工理解并付諸于實踐。