所謂核心競爭力，就是指在某一個時間段內企業能夠擁有，而競爭對手卻沒有的資源、能力、優勢等。如果企業有，競爭對手也有的就不能算作核心競爭力，只是普通競爭力。 仔細研究我們會發現，在大自然中能夠存活的動物雖然具有很多特長，但是往往只有一個特長是最關鍵的，這一特長確定了它在自然界的地位。世界上的一些優秀企業都有核心競爭力的準確定位，而國內的一些企業好像什么都會涉足，但是什么都不精，結果每一項都比不過對手。所以說，每個企業都必須擁有核心競爭力。 動物的啟迪與優秀企業的核心競爭力 動物 關鍵一招 企業 核心競爭力 老鷹 眼睛 英特爾 研發 老虎 兇猛 索尼 產品 豹子 速度 松下 超強的仿制能力 蛇 毒牙 戴爾 渠道管理 刺猬 全身的刺 思科 對網絡的理解 變色龍 偽裝 耐克 品牌 烏龜 背上的硬殼 麥當勞 服務 競爭力的強弱是相對的概念，如對于美國零售巨頭沃爾瑪而言，質量和低價都很關鍵，但是從核心競爭力的角度來講，只有價格才是沃爾瑪的核心競爭力。并不是沃爾瑪不重視質量，而是質量只是其一個普通競爭力，它的核心競爭力只在一個點上體現，那就是價格最低。 核心競爭力來自哪里？ 企業的核心業務是指能夠為企業帶來最大效益的、企業在行業內占據優勢的業務。在確定企業的核心業務之前，請先問自己幾個問題： ◆企業是如何成長的？ ◆有沒有核心業務？ ◆過去的核心業績是什么？ ◆今天的核心業務是什么？ ◆明天的核心業務是什么？ 中國的許多企業都陷入了這樣一個誤區，就是看到什么產品獲利高就從事這種產品的生產，所以今天做飲食，明天出售水泥，后天又經營房地產，結果企業沒有核心業務，經不起市場風險。 企業核心競爭力的構成 企業在構建核心競爭力的時候，要從八個方面考慮，但是最后必須凝聚在一個點上。 構建一個企業的核心競爭力可以從八個方面考慮： 1、企業的規范化管理 企業的規范化管理也是基礎競爭力的管理，我們在前面講過，很多企業都有“兩低一高”的現象，基礎管理差、管理的混亂使得企業的成本居高不下。 2、資源競爭分析 通過資源競爭分析，明確企業有哪些有價值的資源可以用于構建核心競爭力，如果有，具體應該怎樣運用。、競爭對手分析 對競爭對手的分析能夠讓企業知道自己的優勢和劣勢，企業平時要留意收集競爭對手的信息和市場信息，及時掌握對手的動態。 4、市場競爭分析 對市場的理解直接影響到企業的戰略決策，如果對市場把握不準，就會給企業帶來很大的危機。如上世紀50年代，王安電腦公司曾經紅火一時，最后卻倒閉了，其中一個主要原因就是當年的王安對市場的評估出現了戰略性的錯誤，當時王安認為在未來的三五年內國際電腦市場會以小型機和中型機為基礎，而不是家庭PC機，然而事實恰恰相反，家庭電腦成為了電腦市場的主流。由于對市場的理解出現了錯誤，公司的戰略也隨之出現偏差，而競爭對手卻把握住了時機，所以王安電腦公司被擠出了市場。 5、無差異競爭 所謂的無差異競爭是指企業在其他方面都不重視，只強調一項，那就是價格，也就是打價格戰。中國的很多企業都經常使用這種競爭方法，可是事實上，世界一些有實力、有基礎的大企業都輕易不用這一方法。 6、差異化競爭 差異化競爭與無差異競爭相反，是指企業不依靠價格戰，而是另辟途徑，出奇招取勝。 如當年的海爾，海爾集團的成功主要是靠差異化競爭，在其他企業大打價格戰的時候，海爾卻強調服務。有一個老太太購買了海爾空調，送貨的人利用送貨的時機把空調給偷走了，本來空調已售出，按照中國的慣例，貨物出門，概不負責，海爾不需承擔責任，但是海爾主動賠償老太太一部空調，專門派人送去，并由此引發了“無搬運運動”，即客戶購買海爾的產品，海爾主動送貨。海爾的電視、冰箱、空調等產品品質可能都算不上最頂級，但是它的服務創新意識、差異化精神是最好的，客戶購買海爾的產品正是看重這一點。 7、標桿競爭 所謂標桿競爭就是找到自己有哪些地方不如競爭對手，在超越競爭對手的時候設立標桿，每次跳過一個標桿，再設新的標桿，這樣督促自己不斷進步。 比如美國某公司當年不如它的主要競爭對手—日本的一家公司，于是該公司就派人去日本公司學習，回來后對此總結：該公司一共有147個地方做得不如對方，于是公司把這147個點分為若干部分，包括研發、生產、品控、銷售等，在每個大模塊中又設置標桿，一個標桿超越后，再設一個新的標桿。用這種方法該公司在兩年之后就超越了它的競爭對手，這家公司就是惠普。 8、人力資源的競爭 人力資源的競爭直接關系到企業的核心競爭力，尤其是在21世紀，人才最重要，企業必須重視人才、培養人才、留住人才。 當年好利來公司在大規模的擴展過程中，曾經出現過管理混亂的現象。為此好利來制定了一個明確的戰略，那就是首先培養人才，主要培養兩種人才：店長和做餅師傅。通過人力資源的競爭，好利來2004年在全國擁有了600家分店。 　 一言以蔽之，核心競爭力是對手短期內無法模仿的，企業長久擁有的，使企業穩定發展的可持性競爭優勢。