曾經在網上看到過這樣的一個論斷：當一個國家人均 GDP 在1000—3000 美元時，由于工業領域的生產節奏加快，強調勞動效率的提高，除了表面上經濟的蓬勃發展之外，也帶來了各種職業崗位在操作上的事故風險。由于員工的工作量變大，工作強度變高，他們更容易因為疲勞而導致壓力增加，注意力分散，并更加缺乏相應的自我保護意識和自我保護能力，這樣，員工的作業風險就會增加了。與此同時，由于勞動力資源的緊缺，大量新員工在具備足夠的安全意識之前就被招入企業，如果缺乏相應的培訓，他們則更容易在操作中因為無法判斷清楚自身的責任，從而引發失誤而產生安全事故。在以上論斷所揭示的管理環境下，管理者應該具體去怎樣完成對員工自身責任意識的培養，憑借責任意識對員工工作狀態起到有效的保護？相信不少管理者都曾經思考過這個問題。其實，員工執行中關于責任的風險并不僅僅關系到具體的安全問題，它還會影響到員工內心的安全感，影響到他們基本需求的滿足。中層管理培訓我曾經參觀過一個制造企業，該企業的管理者相當看重責任的落實，在新員工培訓中，管理者從不進行看似高調實則空洞無物的宣講，而是通過和員工們實際文化程度和理解水平相符合的視頻、PPT、圖表、文字、講解等等手段，讓員工們看清楚不同工種在進行工作時的具體而標準的流程，并將這些流程背后所隱藏的風險揭示出來。比如，操作某些機器不當可能引發的風險，忽視通風、降溫引發的風險，又或者是產品堆放不當引發的風險等等，通過這些內容，員工能夠明白自己應該學會哪些正確的安全操作方法。對于這樣的培訓方法，我具體向員工們了解過他們的感受，很多員工告訴我，他們一開始進這家企業不太懂什么，就算知道一點生產的責任知識，也只能算一知半解，談不上深入的了解。通過這樣形象生動而具體入微的“風險提示”，他們能夠明白自己在工作中的每一個環節都在承擔怎樣的責任。對于他們來說，“心里更有底”了。不僅僅是在生產安全上，在員工工作的每一個環節上，管理者都要幫助他們學會將自己的責任分解并予以落實。管理者應該看到的是，不能指望員工自己來主動分解責任，因為他們無論是從視野還是經驗上都存在著明顯不足。如果管理者告訴員工一個籠統的責任，讓他們自行操作，最后產生的問題一定會讓管理者更加頭疼，也讓員工感到束手無策和孤立無援。新人銷售員小于曾經碰到過這樣的事情，他的經理通過電話給他指示，讓他攜帶幾件樣品去 X 集團，同對方一位專門負責采購的寧經理進行接觸。領導力培訓在電話中，小于的上司再三強調說，由于這是對方一次重大的采購項目，競爭者一定很多，所以，小于一定要讓寧經理看到我們企業生產的樣品的優點，并能夠發現性價比同其他企業產品相比具有的優勢。聽到這里，小于發問說：“如果寧經理認為其他企業的相關產品比我們的更好，我該怎么辦？”“沒關系，我會跟他繼續溝通的。”領導信心十足地說道。雖然對具體的環節還不是很清楚，但是聽到領導斬釘截鐵的口氣，他還是唯唯諾諾地接受了任務。第二天，小于按照事先約定好的時間帶著樣品來到對方公司的辦公室，沒想到寧經理正在同另一家屬于本方競爭對手公司的業務員進行接觸，由于這位業務員對行業和產品相當熟悉，在看到小于帶來的產品包裝之后，他就果斷地當場向寧經理列舉出這些產品的劣勢，并借以抬高自己產品的優點。這讓毫無準備的小于感到無所適從，在簡單地幾句對話之后就敗下陣來。寧經理根本就沒有和小于的上司再做任何聯系而直接選擇了那位競爭對手的產品。事后，小于的領導因為沒有完成任務而受到了上級的批評，他反過來批評小于，認為正是因為他的缺乏應對方法才導致這次銷售的失敗。但小于也感到相當委屈——他根本不知道有可能會碰見競爭對手的銷售員，更何況，自己帶去的幾件產品都是領導指定的。這樣干下去，自己不知道什么時候還會犯錯，成為領導的“替死鬼”。小于代表了不少對未知工作環節中自己應承擔的責任一無所知的員工，由于工作經驗缺乏，反應不夠迅速，這些員工往往需要管理者事先為他們制定出比較詳細的“路線圖”，然后按照這種路線圖去一步步履行工作各個環節中自己應該完成的責任。作為員工這樣的表現固然算不上富有競爭力，但作為管理者，你應該做好為他們當“設計師”的準備，而不能完全放手，指望他們可以自己很好地應對履行責任中的麻煩。如果都像小于遇到的那位經理一樣，把情況估計的過于樂觀，那么往往會因為員工對困難估計的不足而束手無策。員工操作的具體環節是否有效合理既決定了他們自身所承擔的風險程度，也決定了他們所感知到的環境是否安全。尤其對于缺乏經驗和工作能力并不強的員工來說，一位能向他指出可能存在的問題的領導是彌足珍貴的。在員工感到困惑的時候，不妨主動攙扶他們，幫助他們認清工作過程里的責任，這將是管理者對員工做出的貢獻一。

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