近日，AG集團的總經理李君很是煩惱，半年前他所管理的A公司并購了最大的競爭對手G公司，原本想雄霸市場，豈知卻遇到了麻煩！ 　　北有A南有G 　　A公司是一家國際型大公司，擁有幾十年的歷史。主要產品為digital PF。公司中國區的總部位于北京，輻射全國。在北方地區的市場做得尤為出色，南方稍差。A公司擁有高質量的市場和銷售團隊，在digital PF行業中位于領導者的地位。特別是在G公司涉足該行業以前，A公司在digital PF行業的市場占有率高達40%。 　　A公司團隊成員一般為23~35歲的青年，應屆畢業后即加入公司，一般供職年限為5~8年。本科以上占90%，碩士以上占20%，基本為高素質高學歷的團隊。 　　該公司銷售模式以渠道分銷為主。基本沒有自己的生產線，產品研發以OEM、ODM等代工的形式為主。 　　而G公司是國內土生土長的民營企業，主要產品為digital PF。由南方地區的電子產品代工廠轉化而來。成立5年左右，擁有自己的工廠和生產線。3年前主要盈利模式為替海外品牌代工。 　　2008年經濟危機以來，海外市場急轉直下，G公司轉而將盈利重心轉為國內市場，以海外代工的規模化優勢帶來的低成本產品很快殺入了競爭激烈的digital PF市場，并在2年內做到了市場第二，占有率28%，僅次于A公司的31%。 　　因為有自己的生產線，G公司在生產和交貨周期的安排上更加靈活，所以區別于A公司的渠道營銷模式，G公司主要走大訂單銷售的路線，但在渠道銷售方面也給A公司很大打擊。G公司團隊成員主要以當地渠道銷售人員和車間人員為主，一般為大專或普通本科畢業。 　　并購煩惱 　　2010年，在某國際投資銀行的推動和撮合下，A公司實現了對G公司的并購。兩公司重組后，成立了AG集團。 　　成立后的AG集團成為了digital PF行業中占有率最高的公司，銷售量節節攀升。但是問題也開始接踵而至。因為A公司和G公司多年來一直是最大的競爭對手，而在并購前后雙方公司都沒有給各自員工時間做好思想上的準備。所以在AG集團成立后，來自兩家公司的成員都互相不愿意接受對方。 　　具體表現為： 　　1. 合并初期，來自A公司的員工和來自G公司的員工都分別只跟自己原公司的同事合作交流，除了寒暄之外很少有深入的交流和活動。而且兩個公司原本員工來源就不同，更出現了互相鄙夷、背后輕視的情況。 　　2. 合并3個月后，AG集團開始整合兩公司的銷售渠道，繼續保持了雙品牌運作，原來各自負責A、G公司產品的人依舊負責原來的區域產品線，這使得來自A、G兩公司的員工矛盾更加明顯，雙方不僅暗中較勁，更加直接在工作中互相爭奪渠道控制權，甚至在公司內部發生爭執。 　　3. 本來想強強聯合，結果由于團隊之間的矛盾，AG集團成立后半年，集團總銷量并沒有一個大的提升，反而在兩個月里發生了銷量還不如從前兩個公司的總和。 　　這一情況的出現，使得李君傷透了腦筋。競爭對手之間的并購，真的就這么難嗎？什么樣的方法才是一套好的政策，或者有效的舉措，讓A、G兩個團隊更好地融合起來，起到1+1>2的效果呢？ 整合猶如舊線織新毛衣 　　■文/蔡丹紅，杭州電子科技 大學教授、杭州蔡丹紅營銷管理咨詢公司首席咨詢師 　　并購有多種模式。本案的并購屬于同種業務的兼并。 　　顯然，本案中A與G公司不僅業務相同，而且產品結構相同、目標市場相同，估計甚至定價水平也相差不大。差異的是渠道策略不同、促銷方式不同。由此形成了兩個企業不同的核心競爭能力。A公司的核心競爭力在渠道分銷，善于營銷管理。G公司的核心競爭力在制造，因此營銷上基本停留在傳統的生意模式上，轉型做國內市場，只能做大訂單，按照其傳統加工模式下的生意模式獲得市場。 　　這兩種競爭力背后支撐的人才與文化也有很大的差異。A公司的人才理論素養更高，習慣于規范化的制度和流程；G公司的團隊實戰能力更強，習慣于更大程度的信任基礎上的自由。可以想象，G公司的團隊指責A公司團隊的理由往往是務虛、教條、空想家之類的，強調經驗的力量。而A公司看不上G公司團隊的理由更多的是土包子、經驗主義、游擊隊之類的。兩個團隊文化的差異與兩個公司的歷史有著密切的關系。一個是國際化大公司在中國的分公司，一個是本土民營企業，從草根成長起來的。因此差異的根本點在理念、在思想。差異的形式表現在市場，在對客戶的獲取手段上。 　　解決方案取決于并購的目的。 　　顯然此并購的根本目標是希望通過并購達成市場份額的增長，提高對行業的話語權。圍繞此目標設計戰略路徑是本案思考的出發點。 　　戰略路徑顯然至少有兩種。一種是保持各自獨立性的前提下，通過各職能環節的對標——找出共同的業務環節，比較兩家公司的差異點，建立標桿，一方向另一方學習——此種方式也能在一定范圍內有效地提升各自的業務能力，它屬于相互學習，共同提高。目前該企業并購后沒有采取進一步的整合行動，其決策者是否也有這方面的考慮？但這種路徑的效用的發揮前提是雙方都能打開心門，認識到自己的不足，愿意學習對方。因此仍然需要領導者做大量的文化交流工作，以及制定一系列避免雙方搶市場的一些制度和政策后才能實現。而在現有的狀況下，并購人在此方面毫無動作，致使雙方團隊互不接受對方。如此對標學習的基礎不存在。 　　另一個戰略路徑是通過二者的有機整合，達到業績的增長。對此種路徑的理解，猶如織毛衣，好比是將兩件舊毛衣先拆開來，拿毛衣的線作為并購的素材，先設計一個最終要實現的毛衣的式樣，然后按照新式樣的需求對拆下來的舊毛衣線進行挑選處理，有用的繼續留用，已經磨損老化的則扔掉。這樣的整合必須首先根據并購后的市場需求、競爭格局和企業自身的競爭能力的變化建立一個新的企業業務戰略和品牌營銷戰略，明確業務發展戰略的具體類型，譬如是選擇擴展新市場的戰略還是市場滲透戰略。然后決策是否有必要建立品牌戰略，對兩方的品牌定位戰略、品牌組合戰略做一系統的規劃，必須非常清晰地決策新形勢下的兩大品牌到底是實現單品牌還是雙品牌，品牌的目標市場選擇是保持傳統的一致性，還是整合后進行錯位。品牌戰略是實現新品類的擴張還是新市場的擴張。品牌的DNA(核心價值理念)是否一致還是要差異化……然后根據新的品牌戰略建立相應的營銷戰略和策略。明確產品策略、價格策略、渠道策略與促銷策略的要點。再根據上述戰略建立相應地可以支持該戰略落地的新的組織體制。明確組織架構、部門職能與崗位職責。 　　當上述這些工作全部做完后，接著開始行動。建立臨時并購工作委員會，對兩個企業的既有的組織體制進行分析，將兩個企業的職能部門全部分解。將現有的人事進行一一解析，按照新的組織體制建設需求進行對位，該裁的裁，該上的上。 　　為了使新建立的組織能發揮真正的戰斗力，分拆前后要做大量的內部交流溝通工作，要制定相應的內部文化整合傳播方案，以及新的企業戰略、品牌營銷戰略的培訓工作，務必使員工在思想上接受改革，主動貫徹到自己的行動中。此工作還必須長期堅持下去。在新的組織體制中落實相關的責任部門如人力資源部或公關部配合進行。 　　并購是個復雜的系統工程。上到戰略，下到業務規程；外到渠道建設，內到員工思想，都需要做大量的工作。財務上的并購只是萬里長征的第一步。如果以為并購就是資本的組合，那自然難以產生1+1>2的效果了。