先進的東西不見得都是好東西 簡單又傳統的東西也不見得都是落伍的 從九十年代初期開始，一些臺灣企業首先在大陸提出通路扁平化的概念，就是砍掉大經銷商，縮小經銷商的覆蓋區域，大量成立駐地營業機構，直接掌控當地的分銷渠道和終端。說來說去，這通路扁平化的矛頭所指就是經銷商，直接削弱經銷商的功能，否定經銷商的市場作用，讓廠家自己來掌握市場。在隨后的幾年里，眾專家也紛紛站出來說，提出經銷商消亡論，這是大勢所趨，這是未來營銷的發展方向所在，洋專家土專家都認可這通路扁平化，更是推波助瀾，于是乎，大陸眾企業紛紛效仿，把大經銷商砍成小經銷商，把省級總經銷商分拆成每個地級市都有經銷商，有的企業還把經銷商的通路劃分開，在同一個城市市場里，同時讓三家經銷商來做，一個做傳統批發，一個做現代終端，一個做封閉渠道~~~。 當然，從帳面上算起來，這通路扁平化好處的確不少，完善銷售網絡，貼近市場，增加客戶群，提升市場反映速度，從根本上提升銷量（或許能翻幾個幾番什么的），等等，總而言之，就是能賺更多的錢，眾廠家老板也就是沖這個去的，當然了，這通路扁平首先付出的是成本，會直接帶來營銷成本的上升，例如要增加人員數量，增加駐外機構的費用，增加市場經營費用等等，但沒關系，沒有投入那有產出，費用總是要投入一點，不過，這點投入與通路扁平化之后所帶來的收益相比，也就不算什么啦。 至今，這通路扁平化的風已經吹了十來年了，許許多多的企業老板都接受這套做法，砍經銷商，設分公司辦事處，增加業務人員數量，增加直營比例~~~。可是，事實上的收益呢？事實上的收益是大多數企業的贏利狀況并沒有太多的改善，贏利狀況沒有明顯改善是因為銷量的提升有限，但這人員費用，駐外機構管理費用，市場銷售費用卻直線上升．兩者相加，導致了利潤的下降 這事實通路扁平化之后，費用上升不難理解，可為什么銷量會和預想中的不一樣，不升反降呢？問題出在四個方面，或者說，在通路扁平化的規劃設計時，未曾考慮到位的四個方面： 一：老經銷商的抵觸問題 被廠家收回了經銷權，或者被廠家壓縮了經銷區域，不但帶來經濟收益上直接損失，同時也是個很沒面子的事情，惹得經銷商老板們大為不爽，這廠商之間的關系迅速惡化，甚至是激化，對廠家的所作所為，老經銷商絕不會無動于衷的，必然會采取各種方式的報復措施，例如迅速引進同類產品，直接和原有廠家形成競爭關系，散步針對原有廠家的負面信息，破壞廠家及產品在本地的市場形象，設置障礙，組織原有廠家的產品銷售或是市場活動的有效執行，等等等等，總之，千方百計也不能讓這些廠家有好日子過，老經銷商的這些針對性攻擊行為，將給廠家市場規劃的落實帶來相當多的麻煩，新的經銷商開發不出來，渠道和零售客戶的信任度下降，老經銷商承接的同類產品在市場又直接形成競爭關系，困難重重。由于老經銷商的抵制和破壞，導致整個市場的崩潰，這事并不鮮見． 二．非本土化作戰的高成本和高風險 絕大多數企業都想走出眼前這二畝三分地，走向全國市場，可是，中國市場跨度之大，區域特性差異度之高，乃是世界第一等，這種高度不均衡的市場環境中，企業也就很難使用某種統一的思維和方式來做市場，尤其是在面對一些風土人情差異很大的市場時，原來設計的市場策略往往很難湊效，這將直接導致營銷成本的增高，且企業派駐在異地的分支機構在運作上存在不少問題，由于廠家駐外機構的員工大多是有廠家總部派出去的，對當地的風土人情熟悉程度有限，也沒多少在當地的人脈基礎，更是難以借用當地的各類資源，這做市場是要花錢的，要花大錢的，可是，沒有那一個企業有足夠的市場費用來開發及管理市場，任何一家企業都存在資源的局限性，都得要想方設法借用外面的資源，例如是在資金，人員，儲運等等方面，尤其是合作者（客戶）的資源。特別是在客戶溝通，渠道建設，終端進場等等方面，廠家親自做和交給經銷商，這成本可差大了，可能是當地經銷商打個電話就能搞定的事情，企業駐地機構就得花錢。此外，對本地市場情況缺乏足夠的熟悉了解，在策略制定時難免會有些盲區，導致存在風險因素。在當地市場的經營活動執行時，若是出點什么問題，由于缺少在當地的政府人脈和社會關系，往往能把小事整成大事情出來。一般來說，企業的駐外機構若在當地出點什么事，若是處理不及時不到位，所帶來的損失往往要超過這個駐地機構當年所創造的全部利潤。 三．業務人員本身的技能水平問題 通路扁平化所帶來的特點之一是經銷商數量大為增加，這經銷商的數量增加了，企業自然也得增加業務人員，許多企業老板把這問題看的太簡單，缺人？那就招人好了，現在外面最不缺的就是人，貼一份招聘啟事出去，能收個幾百份簡歷回來。可是，招人容易用人難，有幾個業務人員真正具備管理經銷商的水平？并且，國內企業的員工培訓學習體系普遍較為落后，尤其是面對短期內迅速增加的業務人員，更是缺少相對應的培訓學習計劃，導致業務人員的水平良莠不齊，這業務人員的自身的水平得不到保證，也就別指望業務人員能對經銷商有多少管理成效了。管理成效下降，自然又得導致經銷商的銷量貢獻和利潤利益貢獻難以保證。一些“水貨”業務人員還能導致廠商關系的惡化。 四，企業老板的管理能力與水平 管理十來個業務人員不復雜，可要是管理大量的業務人員，這管理方式和手段就不是簡單的復制和放大就行了，技術上的難度要增加很多，對整體性和系統性的要求也高很多，但是，許多企業老板對自己太自信了，認為自己管理十幾個業務人員和上百個業務人員都不在話下，自己照樣可以玩得轉，可是，這現實是殘酷的，世界上最復雜的事情恐怕就是這管理中國人了，絕非那般簡單，管理人數的增加，帶來的將是管理難度數倍的增加，人是一切問題的根本，不把這個人事管理問題整明白了，啥也別玩了，在當前，中國企業的生產管理水平已達到歐美發達國家九十年代中后期的水平，但是，這人事管理水平只及歐美發達國家二十年代的水平，為什么差這么多？為什么會有如此糟糕的人事管理水平？其根本原因就是出自國人骨頭里那種人人相輕的思想特性在作怪。誰都看不起誰，老板更是看不起下屬員工，自然也就不可能去尊重下屬員工，考慮問題只是從自己的主觀出發，也就沒多少人性化的因素在里面，直接出現各類管理問題。那么，為什么會出現人人相輕的思想呢？這主要是因為人生價值取向的不同，中國人的人生價值取向就是征服他人（西方是征服自然），既然是把征服別人作為自己的人生價值所在，又怎么會尊重這些有可能或是已經被征服的呢？所以導致出現了人人相輕的思維特性。 但是，這是我們文化因素中的劣根所在，屬于歷史遺留下來，具體形成原因方面筆者就不在此細細分析了，總之，這是整個民族的問題，沒法解決，但要面對，問題，許多老板不愿意面對，并不認為這里有什么問題，而是過于堅持自己的管理思維，對自己的管理思想過于自信，也就不愿意更多的去學習和提升自己的管理水平，即便是在面臨大量出現問題時，老板們也是習慣性的把責任都推卸到員工頭上，很少去想是不是自己的管理水平和管理能力出問題了~~~~~，糟糕的管理，導致了員工的忠誠度下降，流失率增高，以及企業內耗增大，而業務人員是企業與經銷商的紐帶，發展這業務人員身上的這一切管理問題，又將導致對經銷商的管理成效不升反降。 通路扁平化這個浪潮，著實卷了不少企業進去，聽起來是比較時髦，也很先進，可這玩意掙錢嗎？經銷商數量和業務人員數量增加，所帶來的對管理系統性和復雜的更高要求。是一般企業所玩不轉的。試問，作為企業老板，你自己能管理得好那么多經銷商嗎？自己的業務人員都到了那個水平了嗎？經銷商的數量上去了，銷量一定也會同步上升嗎？首先上升的是恐怕是管理和營銷成本吧。依筆者這些年的工作所見，十個企業事實通路扁平花，怕是一個賺二個平七個虧，筆者認為就以當前的企業管理水平和老板的管理思路，大多數企業不適合做通路扁平化，還不如回歸到傳統的大經銷商模式，就是那種簡單的大包干， 從宏觀角度而言，社會的專業化分工是大勢所趨，術業有專攻嘛，無論是大而全，還是小而全，其實是不符合社會發展規律的，話不說遠，單說這個市場銷售工作，還不如讓專業的銷售商（也就是經銷商）來做。生產企業就是做生產的，銷售和市場類的工作要比生產復雜的多，其中變數也大得多，生產和銷售的專業度完全不一樣，在當前，許多生產企業的老板自己是做生產出身，對銷售和市場并不是很懂，也不專業，在市場策略的制定和規劃上常常鬧出許多笑話，更重要的是，這些不專業的指令和判斷將導致市場經營中出現許多方向性的錯誤。 減少自己的業務人員，減少經銷商數量，減少廠家直營，把具體的市場工作交給當地的經銷商做，是一個明智的選擇，發展新型的大經銷商將是未來的市場經營重點，再者，企業的市場資源畢竟是有限的，不可能顧及到每一塊市場，而充分的調用當地經銷商的資源則可以很好的解決這一問題。尤其是在人力資源管理水平普遍較低的狀態下，最佳簡單的辦法就是減少自己的員工（業務人員），也就是減少管理矛盾，除此之外，采用經銷商制的好處還有很多，例如利用經銷商對本地市場的熟悉和了解，大大提升工作效率,利用經銷商的現金進貨，增強企業的現金流，確保企業的資產安全。