文章導讀：搞多元化經營，如果認為多元化經營就是簡單的投資幾個行業，我現在就告訴你，你一定會失敗。你的經營業績回大幅度下滑，因為你把多元化看得太簡單了！　　 那么各位請看，我問各位一個問題，其中這個問題是殘忍的，華聯、聯華結果是又跳躍、又滲透，我想請問你跳躍是不錯的，在全國各地迅速鋪開，滲透好也，是不錯的，像“物美超市”在北京地區扎根滲透，如果你像華聯聯花一樣，你覺得是優點相加呢還是缺點相加？我告訴各位，你只要采取兩種戰略，基本上都是缺點相加，不是優點相加。這是中國的民營企業，滲透式有什么好處？比如北京“物美超市”，由于在北京密集開店，滲透開店，你的低抵價能力特別強，管理能力特別強，一加再加，時間不夠跳過了。 結論是“一枷鎖”購買的產品的成本特點，而且由于是密集開店，管理成本相對應而言較低，所以有最高的回報率。第二名是誰？是跳躍式是華聯鑄造的，有什么好處？因為在全國迅速鋪開每一個只省開一個店，沒有互相競爭，對于銷售額所言，因此滲透式就是成本低，跳躍式的就是銷售優勢，但是你把這兩個加在一起就變成“聯華”和“華聯”滲透又跳躍，是即無成本有時也無小優勢，這就是在中國開店的下場，在中國學習沃爾瑪的下場。 既沒滲透式的成本有時也沒有跳躍式的銷售優勢。加在一起都是缺點，你能學習沃爾瑪嗎？不能，為什么學習呢？因為根本不理解沃爾瑪的戰略，根本不理解在賠本的情況下大肆開店，根本不知道美國的沃爾瑪是拿什么來支撐的，到最后發現結合法是缺點相加。第二個是非常重要的，叫做業態分析，中國連鎖經營協會長，郭河名同志說的一句話，大賣場是發展最快最有活力也將成為競爭力最強的零售業態，我想問一句話，你怎么知道？你的數據在哪里？你認為大賣場是未來趨勢嗎？我告訴一但走入大賣場，你的未來是肯定的，因為你不懂，大賣場不是你能做的，要做好大賣場一定要一流的物流設施，你沒有，你大著膽子就不會成功。 不要以為學習到了表面，那是不行的，本質問題沒有看清楚，今天的中國大賣場是大勢所趨嗎？你是這么想的嗎？你不覺得這個是我經常批評的嗎？看到外面的表面現象去運用自己的幻想，完全不理解西方資本主義，就憑自己的幻想進行企業開店，就找到三家超市看看，大賣場占的銷售比重多少？最左邊2000年右邊2006年，三家都是這樣的例子，大賣場的銷售比例是不斷上升，這三家是不斷走向大賣場，在一個物流極其落后的國家，既無硬體又無軟體的公司，就做大賣場，無知者無畏，證據在哪里？ 　 請看（圖）：這就是一個新的格局！請看，華聯是做百貨的，上海聯華是做超市的，這里是什么？這里是大賣場，這是以前的業態，現在就是這樣子了，大家都去做大賣場了，只有華聯還留下一個超市，是什么超市呢？叫做生鮮超市，賣魚賣肉的，是一個差異化經營模式的超市，和大賣場是完全不同的形態，但是舉國上下已經朝著大賣場走了，只留下這一個案例完成這個角色。那么大賣場有多大？在這里，聯華福利大賣場是香港超市的200倍大，香港的超市怎么都這么小？你這么小，怎么和沃爾瑪競爭和家樂福競爭呢？我把這個話放在后面，香港很奇怪，看不起他是吧？ 我們聯華大賣場是香港超市的200倍大，多神氣啊！但你知不知道香港的超市雖然小，可它不但打敗了家樂福還打敗了沃爾瑪，為什么？你不理解事物的本質，開大賣場到最后發現學習西方的結果是使得家樂福沃爾瑪西化中國，而香港的業態，你去香港看看，有沒有大賣場有沒有“家樂福”，有沒有“沃爾瑪”，你發現只有四家小超市，你的小超市憑什么打敗“沃爾瑪”“家樂福”？為什么？ 大賣場的得意忘形說只有想不到的，沒有買不到的，這有什么好得意的，那么我們簡單的移植了國外大賣場，我們請問你，你有銷售規模效益嗎？我發現每一個人資產所創造的銷售是大幅度的下降的，所以你沒有銷售規模效應，此外，你有成本效應嗎？就是說銷售一塊錢，一個大賣場是因為越大所以成本越低，你發現每一塊錢的銷售成本沒有下降的趨勢，所以你也沒有效益。 第三，你的資產回報率有增加嗎？你發現沒有增加。基本上只有下跌的。感覺到大賣場既然沒有成本效益你有什么好處？所以在中國大賣場并無優勢。但是大賣場大局已定，我們想這個時候分析一下這一家店，叫做上海聯華，看看他的做法能不能揭示香港的小超市能夠成功？香港案例就結束上半時的演講，我們都知道，原來做差異化的不是大賣場，上海聯華生鮮超市就是差異化經營，發現在中國做成功應該是滲透，加上差異經營，我們看看什么叫做差異經營？ 上海聯華生鮮超市，1000平方米轉向生鮮超市，1500平方米轉向食品加強型，3000平方米向社區點轉型，我所關心1000平方米的生鮮超市，這個1000平方米相當于一家香港的超市，而且他很有特色，值得我們關心，什么叫生鮮超市？就是超市里面的農貿市場簡單的講就是有空調的農貿市場叫做生鮮超市！那么舉個例子，生鮮超市有什么好處呢？上海原先有1/3的生鮮食品，現在改成了48%，三分之一，變成一半，什么結果？是2005年的第一季度的同比銷售額立刻增加了7%，這個數據還不夠充分，我想給各位看更充分的說明。我們拿上海聯華的生鮮超市和上海聯華大賣場做比較。 這個是每一塊錢資產創造的銷售額，生鮮超市在這上面是藍色的，紅色的是大賣場，生鮮超市遠遠好過大賣場，這是銷售額，下面從利潤率看藍色是生鮮超市，紅色是大賣場。以利潤率而言，他也是大幅超過大賣場的，以資產豐富而言，藍色的是生鮮超市紅色是大賣場也超過大賣場，為什么呢？我告訴各位這就是我們今天一再講的本質的問題！中國銷售者的銷售結構是這樣的，其中老百姓花在買食品的錢是40%，中國的老百姓喜歡買新鮮的東西，他不一定喜歡大賣場，但是40%是占了大部分的人均支出。 雖然大賣場什么都賣，但是沒有用，最大部分人是超級市場的銷售結構，52%都是，由于中國人對食品的一個特殊偏好，喜歡多樣化喜歡新鮮，所以你做生鮮超市，剛好抓到了實物的本質。所謂的差異化經營，什么都搞是不能成功的，基本的本質問題使得聯華的差異經營取得了非常好的效益。而且這個大賣場非常貴，由于擴張速度太快，2001年上海每平方米的大賣場租金243塊錢，現在是1095元，你干脆買算了，干什么去租呢？就是擴張速度過快，而且大賣場每賺一塊錢要投入接近20塊錢的成本。那么生鮮超市每賺一塊錢只要投入8塊錢，大概1/2—1/3，成本差太多了。