文章導讀：為成就一個企業而不是為成就某個人去奮斗幾十年，我認為這是相當一批中國企業家“跳出溫水”的關鍵一步。 　　 有這么一個故事,如果你把青蛙放到熱水中,它一定馬上跳出來,但如果你把青蛙放到冷水中,然后非常緩慢地加溫,青蛙卻不會跳出來，因為微小的變化不會引起青蛙的反應,青蛙的感覺器官在緩慢升溫過程中會慢慢被鈍化直至死亡。 　　 中國加入WTO已經近兩年了，似乎也沒有什么轟轟烈烈的變化。但如果你注意觀察，會發現WTO給中國企業帶來的變化就像正在緩慢提高的水溫：比如不少跨國公司的中國總部正在“升格”為“亞太總部”；比如亞信的ＣＥＯ張醒生是從愛立信中國總裁的位置上來的；比如用友的ＣＥＯ何經華是從宏道(BroadVision)亞太總裁位置上來的。你會發現聯想正在發起一場以變化其CI標志為起點的國際化改造，而ＴＣＬ也已經完成了代號為“阿波羅”的股權改造工程。 　所有這一切都不過是在提醒“溫水中的青蛙”：水溫正在提高，你如果不趕緊跳出來，那么等待你的將是死路一條。如何跳？這里的關鍵要在水溫還沒有將自己“麻木”之前，以一種積極而不是抗拒變化的心態來實現自我變革。 　　這種發生在中國企業家身上的變化過程，我稱之為從“市場政治家”到“戰略管理者”。什么是市場政治家？我覺得目前成功的大部分中國企業家有一個共同的特征，就是“市場機會主義者”：他們對市場機會有著超常的敏銳和把握能力，比如娃哈哈的宗慶后把握住了兒童厭食這樣一個市場機會，推出“喝了娃哈哈，吃飯就是香”；比如恒基偉業把握住了商務人士公務纏身的市場機會，推出“呼機，手機，商務通，一個都不能少”；比如長虹把握住了彩電規模化的市場機會，推出“價格戰”。 　　當然，如果他們僅僅是“機會主義者”，那也不足以成功。像他們一樣在市場上抓住機會的也同樣大有人在，那為什么他們又能脫穎而出呢？原因在于他們同時還是“政治家”：他們有人格魅力來凝聚一支隊伍，他們有高超的市場謀略來攻擊對手，他們懂得借勢或造勢來吸引眼球，他們甚至會利用政府這支看得見的手，去左右市場這支看不見的手。 　　以政治家的手法來把握市場，來經營企業，這就是市場政治家。在我看來，市場政治家是目前中國相當一批富有“時代特色”的企業家的形象寫照，這正如溫州正泰老總南存輝所說的：政治就像天氣一樣，如果企業家不懂天氣，怎么可能做好？是呀，關注目前的天氣是可以把今天過好，但如果沒有關注WTO下明天甚至后天的天氣，你失去的卻可能是未來。 　　是把企業的未來基于此時此地的政治經濟天氣？還是把企業的未來基于WTO下的國際一體化？我覺得這是市場政治家與戰略管理者的最大差別。 　　在我看來，絕大多數名列“財富５００強”的企業家都可以用“戰略管理者”來描述。首先他們是戰略家，這一點上他們與“市場政治家”是一樣的：他們對市場機會與消費趨勢有著超常的把握能力，不同的是他們經營企業的方法。我在很多場合都主張中國的企業家好好研究一下戴爾，因為我們的企業家視為成功“珍寶”的因素，戴爾大多沒有。比如中國企業家始終強調的核心技術，戴爾沒有；始終強調的品牌、規模，戴爾也都沒有。但戴爾為什么把擁有核心技術，擁有品牌、規模等成功因素的ＩＢＭ，ＣＯＭＰＡＱ，ＨＰ擠下計算機領導者行列？ 　　在很多人看來，戴爾是不折不扣的“暴發戶”，可戴爾總裁邁克爾--戴爾在總結自己“如何管理３０億美元的公司”時，有這樣一番話：“大多數公司的發展和成熟的腳步都比我們慢許多,但他們在規模尚小的時候所學到的基本程序,我們這時候必須回頭認識”。這樣認識的結果是：戴爾轉移重點，從向外發展轉為加強公司內部，而現在的戴爾已經是“從一個萬事不分的公司，發展成為一個在檢驗損益表時，擁有超過400種不同分析法的公司”。 　　戴爾的做法我覺得是WTO下企業家如何對待成功的“常例”，也就是說，在他們把握機會獲得成功之后，選擇的是成為“從向外發展轉為加強公司內部”的管理者——通過對事的經營，也即通過制度，程序與文化來“持續”增長，而不是選擇“由偉大思想指導外部擴張”的政治家，通過對人的經營，也即通過謀略，個人魅力和“造勢”來“持續”成功。 　　所以，當WTO的水溫在緩慢但卻是勢不可擋地升高之際，我建議那些習慣于“個人魅力與謀略”的企業家，要將自己從市場政治家思維轉向戰略管理者思維——不要把自己的精力主要放在抓住各種重大獲利的機會上，而是要放在抓住機會之后的持之以恒上。抓住機會是戰略，持之以恒卻是管理，這兩者是有機的統一體，缺一不可。這正如沃爾瑪的創始人薩姆?沃爾頓的總結一樣：“許久以來人們總覺得沃爾瑪一夜成名是靠偉大點子而已，但它是我們自1945年以來所有努力的結果，像大多數驟然成功的例子一樣，我們足足奮斗了20多年”。 　　為成就一個企業而不是為成就某個人去奮斗幾十年，我認為這是相當一批中國企業家“跳出溫水”的關鍵一步。