家具企業生產管理金典之三
“以機定產”——提升企業產能的法寶
張屹
問題引出
設備，是家具生產企業投資金額較大的固定資產之一，企業在建廠及采購設備的開始，就希望著所購買的設備能充分利用。設備閑置是一種資金浪費和資源浪費。“以機定產”的含義是：人員充分配置，人停機不停，最大程度地提高設備的利用率，使設備的產能發揮到最大。
調查數據：
曾經對增城某大型家具廠的設備利用率進行過調查，這一調查是在不通知的情況下進行的，調查的方法是在一天的某一固定時間統計該時刻的開機率。結果發現，設備的利用率只有30％左右，利用率很低。大部分設備在生產過程中閑置已是許多企業的通病。
弊 端：
1、 對提高了生產投資和生產成本。
2、 影響了生產效率的提高。
3、 是造成生產瓶頸的隱患。
4、 造成工序生產能力的不平衡。
5、 使生產計劃不能按時完成。
6、 是造成企業不斷趕貨和加班的原因之一。
7、 使生產進行不暢，造成半成品積壓。
根源剖析
設備利用率低下，主要是由于以下原因所造成的：
① 當初的設備購置不合理。
② 生產工藝與產品特點已與當初購買設備時不同，情況發生了變化。
③ 人員配置不合理，設備操作手不足。
④ 助手與雜工的配置不足，使主機手的時間浪費在瑣碎的雜事方面。
⑤ 產品的工藝結構自身用不上所有的設備。
⑥ 可能有些設備已出現問題，不能使用，而維修工作不及時，造成設備閑置。
⑦ 設備結構不合理，應進行重新調整。
⑧ 刀具采購或貯備不足。
⑨ 材料不到位。
⑩ 設備所需零配件或耗材貯備不足，造成停機。
11 員工管理不善，操作手離崗。
12 人員儲備不足，缺少后繼人才。
處理的基本原則
原則一：完善設備利用率的統計工作，不斷檢討設備利用情況，進行使用監督。
原則二：根據生產線平衡原則，進行設備調整，提高利用率。
原則三：及時進行設備的維修，保持良好設備狀態。
原則四：及時進行設備的更新，因生產的改變而改進設備性能的布局。
原則五：加強備件管理，不因為刀具、模具、零件、油料的缺乏，而影響設備的正常運轉。
要點解讀
（1）設備利用率
設備利用率是指設備的使用效率，在一般的企業當中，設備投資常常在總投資中占較大的比例。因此，設備能否充分利用，直接關系到投資效益，提高設備的利用率，等于相對降低了產品成本。所以，作為企業的管理者，在進行生產決策的時候，一定要充分認識到這一點。
設備的利用率可以用以下公式計算：
公式一：
每小時實際產量 每小時理論產量 |
設備利用率= ×100%
公式二：
每班次（天）實際開機時數 每班次（天）應該開機時數 |
設備利用率= ×100%
公式三：
某抽樣時刻的開機臺數 設備總臺數 |
設備利用率= ×100%
（2）設備利用率的統計辦法
①人員及部門
進行設備的統計應該由專人或專門的部門負責，其統計的目的主要是為生產能力設計和生產決策與生產分析提供依據和基礎資料，一般由企業的生產部、主管部或機電部門負責。
②方法
進行設備利用率的統計可依據生產報表分析進行，也可以采取實際統計的辦法。對于時產量固定的或產量容易計算的，可采用公式一；對于產量可變或設備較小的，可采用公式二、公式三；統計工作應該認真、嚴肅、長期堅持，只有長期的數據，才是更加準確和實事求是的調查數據。
（3）以機定產
企業的生產工序，按照其對于進度的影響程度可分為三大類：
第一類，是以手工操作為主的工序：比如手工彩繪、裝配、雕刻等，其進度主要依靠于手工速度和人員數量來決定。
第二類，是客觀時間起決定因素的工序：比如，生長及生殖周期、化學反應所必須的時間、運輸時間、涼曬時間，這類時間是人類所無法控制的。
第三類，是由設備所決定的工序：因設備的時產是固定的，所以提高產量只能增加設備。比如：機械罐裝、電子產品加工等。
所謂以機定產，是指第三類工序而言。
在這類工序中，其進度和產量完全由該工序的主要設備所決定。以機定產的含義是：在以設備決定產量的工序中，應進行人員的充分配置，特別是助手、副手、雜工的配置，使材料供應和半成品供應充足，實現設備產量的最大值。
（4）實現以機定產的工作程序
確定生產線產量 |
進行工序產量計劃 |
確定設備配備 |
確定人員定編 |
進行人員配置 |
運 作 |
確定設備產量 |
（5）“以機定產”的注意事項
① 應根據企業自親實際，決定某項工作應由手工完成還是設備完成。設備完成的品質比較穩定，生產制造費用下降，但一次性投入大；手工作業的一次性投入較小，但長期費用消耗大，也會使管理費用上升。
② “以機定產”應該在各工序平衡的基礎上進行，并使前工序生產能力略大于后工序，即：A≥B≥C≥D……
③ 機器由人工來操作，即使實現了以機定產，也同樣不能忽視了對人的管理。
④ 設備正常運作，是實現以機定產的重要基礎。
⑤ 這里所說的“以機定產”是指生產能力以及生產計劃的執行情況而言，這與生產計劃，以及“訂單型生產”、“存貨型生產”并不矛盾，決不是以設備能力，決定生產數量。
決策方案
（1）設備決策
① 進行生產線總體設備配置時，要注意各工序設備產能的均衡性。
② 必須使設備保持良好的運行狀態。
③ 不同的工序，不同的生產要求，應配置不同檔次的設備。
④ 應合理的對設備性能進行選擇，即要確保產品質量達到設計要求，又要盡量降低設備成本。
⑤ 遇到可以用設備完成又可以用手工完成的工作，要合理進行選擇。
⑥ 要確保半成品、材料的供應，使設備不致因此而停頓。
⑦ 要保證設備耗材、配件、刀具、模具的供應。
⑧ 要做好設備工作狀況記錄及產量統計，正確進行績效評估。
⑨ 要及時注意，不斷調整設備異動；不斷地進行完善。
⑩ 設備不斷更新換代，是追求更高“設備生產能力”的必要前提。
（2）人員決策
① 首先確定某項工作是由人工完成，還是由設備完成。
② 正確進行設備日常工作時間的設定，（即一班制或二班制），以提高設備的利用率。
③ 認真研究人員定編，做到人員的最佳配置。
④ 要進行人員的充分配置，特別是輔助工與雜工的配置，以確保設備達到最佳運行狀態及最高效率。
⑤ 要不斷進行操作人員技能培訓，以便有更多更好的機械操作人員，隨時進行崗位填充與調整。
⑥ 應加強管理，使每個員工充分認識自己的責任，具備良好的職業道德。
⑦ 實行嚴格的人員定編，確保人員數量，并防止造成人員浪費。
⑧ 實行“人員定崗”，明確設備的具體操作要領，設備操作手的工作職責與任務分工，并嚴格禁止串崗事件的發生。
⑨ 將設備產量與操作人員工資相結合，并做到獎罰分明。
案例分析
花都某家具廠，是一家集手工操作與機械加工為一體的制造企業。這一類型的企業，如何設計與估價其生產能力，是較為復雜的，到底企業一個月能夠完成多大的產值，過去一個時期困擾著生產部門的管理人員，因此在承接生產訂單的時候，常常對于交貨期的估計出現偏差。
曾經在某一個時期，企業對于手工作業較多的砂磨工序大量增加人員，結果生產速度仍然上不去。后來，經過對各工序生產能力認真考察與評估之后才發現，真正影響全局進度的，是機加工車間的設備部分，它使得全局生產進度受阻。
針對這一情況，該企業對該車間的生產狀況進行了深入分析和研究，他們發現，該工序的現有生產量比前工序慢了30％左右，而該工序每天工作時間12個小時，（其它工序均為8小時），而設備利用率卻只有45％。
進一步觀察又發現，設備利用率低是由于以下原因所造成的：（一）半成品的供應不暢，操作人員常常要自己到前工序去拉料；（二）人員配置不夠充足，主機手稍有休息，比如打水、去洗手間等，設備就要停下來；（三）沒有助手及小工接料，主機手每完成一定數量的產品之后，都要停下來自己去整理剛完成的半成品，而花去不少的時間。
找到了問題的根源，該企業迅速組織改進。
首先，實行“以機定產”，以設備理想產量作為目標。并進行人員的充分配置，作到“人停機不停”。
其次，實行主機手的人員定崗，將產量與工資掛勾，調動主機手的工作積極性。
最后，充分配備助手、學徒工和雜工，杜絕由主機手拉料、擺料、整理及送料，節省主機手的時間，并使半成品運送順暢化。
通過以上的工作，該家具廠的生產能力在原有的基礎上一下子提高了55％，使企業的生產運作變得十分順暢，利潤也大幅度上升。
可見，實現“以機定產”是改變企業被動局面的有效方法。
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