互聯網+時代的供電企業績效變革典范—“麻江自主績效模式”觀察

摘要：

南方電網麻江供電局秉承“凡是資產皆有回報，凡是員工皆有績效”的“科學管理”理念，抓住供電行業未來競爭制勝的關鍵——效率與效益，從根本上加速了供電企業精益化轉型變革的進程，適應了時代與行業發展的大趨勢，實踐了中國版的阿米巴經營智慧，開創了“從管理人到經營人”的績效理念。麻江供電局通過自主績效的三駕馬車：“劃小核算單元+全業務計劃+大數據業務信息平臺”，建立了市場“倒逼機制”與精細化的“過程量化”標準，明確了業務管控重點，優化了作業流程，各項管理指標不斷提升，實現了員工與企業共贏的組織和諧，業已成為行業內外諸多企業學習的標桿。

關鍵詞：

劃小核算單元、麻江自主績效模式、積分量化考核

一、“麻江自主績效模式”產生的時代背景

在供給側改革與央企改革的大趨勢下，十三五期間央企加快了從資產到資本運營的改革步伐，各行業都加速了市場化進程。特別是自2015年電力9號文推出后，未來中國電力市場，將會出現“發電企業、供電企業、售電企業”三足鼎力，且“你中有我，我中有你”的充分競爭局面。全國各地由電力企業、地方政府或資本機構成立的售電公司，近一年來迅速發展，與用戶之間的交互呈現“零距離、去中心化、分布式”的狀態，沖擊著原有的市場格局。

   新的時代規則要求供電企業抓住競爭制勝的關鍵：效率與效益，從根本上加速變革的進程：

一)供給側改革加速了售電業務的相對自由化，互聯網技術的應用，使售電業務與客戶需求出現“零距離”對接；

二)電改促發的新能源等模式，使供電企業進一步失去“中心化”，供需關系顛覆了以往模式；

三)售電業務未來的“分布式”發展，倒逼供電企業要從封閉變得開放，一方面提高專業分工，另一方面需要快速靈活。

在這個背景下，麻江供電局秉承“凡是資產皆有回報、凡是員工皆有績效”的“科學管理”理念，開創了“從管理人到經營人”的績效理念，實踐了中國版的阿米巴經營智慧，適應了時代潮流，業已成為行業內外諸多企業學習的標桿。

二、“麻江自主績效模式”主要做法

如果把麻江供電局的績效變革特點從經營角度用一句話來描述，就是:“由市場競爭機制倒逼企業內部變革，用內部價值鏈取代行政命令式的運行體系”。    傳統的經營體制最大的問題是：結構性缺員與冗員并存；權利集中在領導層；員工成為被動的執行者，上級與下級、企業與員工、部門與部門之間相互博弈；用戶需求與公司各類職能相對離散，市場壓力難以快速有效傳遞到內部每一位員工。在此基礎上的績效管理，激勵效果猶如隔靴搔癢，不能改變企業運營的根本性問題。

麻江供電局的創先模式，主要通過以下九個環節實現：

一）組織調整——通過“去中心化、協同式分工、分布式決策”快速提高組織運行效率。

去中心化：麻江供電局年初通過OGSM（寶潔公司管理方法）分解全年工作計劃，將經營決策權下放到一線員工，由他們根據用戶需求來自主選擇工作任務。同時，用5W1H思維對部門職責、崗位業務事項、業務頻率、業務流程、業務表單以及業務信息系統等進行梳理。通過對崗位的核心職責梳理，把原來崗位職責中的各類模糊內容，細化成“業務樹”，這種模式鎖定了創造價值的關鍵內容，減少無謂的組織規則與勞動過程。

   協同式分工：員工拿到用戶需求后，再通過“倒逼機制”，讓客戶服務、安監等后臺與用戶需求有效銜接。使各職能體系，緊緊圍繞用戶需求開展工作，大量低價值的崗位被合并或調整。恰如華為有句話：讓聽得見炮火的人來指揮戰斗，正是這樣的管理邏輯。

   分布式決策：在用戶的需求鏈管理中，基層、中層、高層根據任務性質不同，分別有不同的決策權限，無論是“上報”還是“審批”，依據事先規定好的規則進行。徹底釋放了全體員工的活力，管理層也越來越輕松。

你可以想象：員工早上醒來第一件事，是打開智能手機，登陸系統，看看自己今天的“關鍵任務是什么，完成的標準是什么，時限是什么，值多少分”，然后點擊確認，派工就像點菜下單一樣容易。除關鍵任務外，員工還可以根據工作飽和情況，自主選擇其它任務事項。下班前，在系統中一鍵確認完成效果，系統自動評價績效得分，如此工作，何等輕松！

二）績效劃塊——通過內部市場虛擬定價，員工自主選擇目標，自主選擇價值模塊，有效實現個人績效與企業績效共贏。

許多企業推行績效，只是簡單的把員工收入的百分之二十或三十切分出來，做為績效工資，期望這部分彈性工資能夠驅動員工的積極性。但是這部分工資額度有限，很難實現預期的激勵效果。管理學中有一個“181原則”：從上小學開始，前10名的人總是受歡迎，后10名的人總是不招人待見，至于中間80%的人，他們不斷的觀察是前10名還是后10名取得現實利益，他們會按個風向來選擇自己的行動方向。所以，“管兩頭，控中間”其實是組織管理實踐的關鍵。針對這個問題，麻江供電局的作法值得思考：

首先，界定一條紅線，也就是員工最低的績效標準。

你若達不到60分，就要待崗學習，直至考核達標才能重新上崗，多勞多得，不勞不得。

其次，界定一條綠線，員工基礎能力達標后，優+的員工，可以自主設計自己的目標收入，再由目標收入倒推任務，然后任務倒逼能力升級，超勞超得。當這部人成為標桿后，其他員工自然會向這部分人學習、靠攏。

比如：原來抄表的收入是X元，你想拿到(X+Y)元，那就要把這個Y對應的工作任務明確量化出來。給他一個任務，這個任務打包定價是1萬的工資包，那么他必然為這1萬去想辦法完成績效。企業最核心的管理問題是，把組織績效和部門的費用、員工的收入聯動。這樣，核心員工的收入提高。而給核心員工加工資，必然倒逼他多干任務，也倒逼他的能力增長。麻江模式打破了傳統金字塔管理結構中，員工被動接受任務的現實，用積分和劃小薪酬結構來對工作任務量打包定價。在與員工的管理互動中，不是首先強調員工去做哪些任務，而是由薪酬包倒推出工作任務量。這就實現了從被動接受任務，到主動認領任務。充分調動了員工的積極性，發現人力資源配置上的短板及員工的技能短板開發潛能，實現了個人績效與組織績效共贏。

三）流程優化——推倒部門墻，提高組織運行效能。  

供電企業在未來市場中競爭中的，縣局成為最靈活的市場指揮部，而在第一線的員工，無疑是供電企業最敏感的神經元，直接傳輸用戶需求。未來，供電業務的主流程上將會發生如下變化：前端競爭自由化，后臺支持平臺化。

前端競爭自由化：售電公司帶來的競爭將是多元化的，長期的，對原有市場的沖擊將倒逼現有的營銷模式發生變革，供電所做為一線營銷業務單元，將起到至關重要的作用——要想適應競爭需求，就需要增加經營的柔性，快速“接單、做單”以此適應市場需求。員工工作在第一線，對用戶的需求最清楚，舉例：抄表工在抄表時，同時可以發現設備問題，安全問題等，可以跨職能、跨部門的及時上報給對口部門。以前他只管抄表，其它問題由對應的其它部門去處理，這就造成大量的重復性勞動，效能極低。

麻江模式中，員工是鏈接供電公司與用戶之間的“接口”，用戶需求的“流量”，源源不斷的從一線員工身上得以開發。營銷模式從“以市場為導向”，進一步精確到“以用戶為導向”。所以說麻江模式中，員工“倒三角”結構是一種迅速適應市場變化的柔性組織。每一位員工都是一節動車組，自驅動，自運轉。回顧南網正在推行的平衡記分卡，在基層推行它的標準化、模塊化的管理套路，總感覺無法落地。實事上，在縣局為代表的一線單位，講究管理崗位和職能崗位越合并越好，一個崗位的職能越多越好，產出崗位越細越好，或者“創造價值的環節越細越好”，而不是員工被動執行的條令條例越多越好。

后臺支持平臺化：在這個背景下，縣級供電企業為了給前端提供充分的資源支持，變身為資源平臺，以扁平化的姿態，孕育出“設備主人制”、“安全責任經理”、“片區經理”等麻江特色的組織新形式。企業平臺化是管理思維的改變，為員工主人翁意識的蘇醒和確立，奠定管理基礎。

四）薪酬變革——溫度計式的增量績效，用杠桿原理，無限大的提高人效。  

麻江供電局采用“調結構、定規則、加杠桿”的方式，解決薪酬分配難題。麻江供電局林江華局長介紹說，麻江局采用”五人工、三人干、四人薪”的分配原則，加大了彈性工資的比例。同時，把員工“發現問題、解決問題”而獲得的績效得分，做為薪酬來源的基本依據。麻江局的員工，可以清晰的進行工作量核算，準確的測算出自己的收益，仿佛拿著一個溫度計，時刻由自己掌握著溫度的變化。溫度計對外，反映從市場上搶回來的工作量；溫度計對內，反映員工為增加收入而付出的熱情和努力，最終，體現在個人薪酬的變化上。對組織而言，這是企業價值分配的一個重大變革。例如：基層組織想要加人，可以，給予兩個選擇，一種是加人，另一種不加人，加錢。你選哪一種？基層組織的負責人當然選擇的是只加錢，不加人。    

   電網企業長久以來，年度薪酬總額相對很難突破，激勵空間有限。很多企業經常犯一個錯誤：經營績效越差，就越不給員工漲工資。如果工資不漲，優秀員工就會失去積極性，造成優秀員工“隱性”流失。對于電網企業而言，不能像民營企業一樣采用股權等激勵模式刺激員工的積極性，也不能大幅度、大面積提高全體員工的薪酬，但可以讓核心員工工資提高。在這種情況下，核心產出職位的薪酬要增加成為必然。

當前，麻江供電局“優+”員工越來越多，員工定員定編總量，僅是南網平均值的60%，這是央企人事改革的一個極其成功的案例。

五）經營會計——用預算機制和統籌方法來推動“劃小單元，獨立核算”，強化員工經營意識。

有些供電企業，來麻江局學習之后，套用了一些工具和表格，回去后發現無法操作。其實他們忽略了一個深層次的東西：麻江模式需要精簡而又高度符合經營邏輯的預算體系支撐。無論是工時核算，還是員工的工資劃小，還有員工收入的盈虧平衡點，都需要用會計的思維，來進行考量。從“劃小核算”的角度來說。核算，是需要核算的公式的：“收入-支出=收益”。這個公式的關鍵要素對麻江局的員工來說，就是“收入項”、“支出項”到底包括哪些內容，制定它們的依據又是什么？即“標準工時和標桿薪酬”。“標準工時”衡量的是效能問題，“標桿薪酬”衡量的是收入盈虧平衡問題。這就仿佛是給員工一張“收入地圖”。我做什么，做到什么程度，拿到什么收入。主管營銷的副局長曾加勁同志介紹說：一位抄表工想多賺一些錢，就需要學會打算盤：如何統籌當天的行動計劃，如何優化行進路線，如何在有限的時間里多創造價值？員工學會“打算盤”，最終強化了員工的自我經營意識。我們評判一個企業優秀的標準有很多，其中有一條很關鍵，就是員工的素質當量。高素質的員工是自我驅動的，自驅動的員工越多，企業成長的加速度就越快。

六）經營分析——建立PDCA經營管理機制快速完成業績改善循環。      

從PDCA（戴明博士發明的“計劃、執行、檢查、改善”循環系統）到OODA（美軍上校飛行員鮑以德發明的“觀察、調整、執行、改善”系統）。OODA這一原本軍事領域的專用戰術中詞，今天正在被麻省理工等高校做為重點課題研究推廣到商業領域中。空戰中信息瞬間變化，必須以比對手更快、更細致的完成戰術動作，才能克敵致勝。

南方電網的經營理念是：“社會效益優先，企業效益為重”。那么如何才能更快捷、更高效的確保效益的實現，成為供電企業突破自身管理瓶頸的關鍵。

毛主席曾說：在戰爭中學習戰爭，成績是總結出來的。麻江局循環改善機制采用“計劃驅動、精準執行、及時復盤、改善提高”。當下有個流行的管理名詞叫做“復盤”。聯想和萬科的老大，經常提及。復盤原來是下圍棋的一個術語，大意是每次下完棋后，重想梳理思路，總結前面的經驗教訓，以此提高自己的棋藝。麻江局通過OODA經營分析，讓員工都懂得“日事日畢，日清日高”,不斷挑戰新的經營高度。當人人都能為市場負責，為用戶服務，人人都能拿到滿意的薪酬時，也許正如張瑞敏先生所言：“小河有水大河滿”，那么企業的效益必定會有所突破。特別是電力9號文出臺后，售電側的改革勢在必行，供電企業的核心競爭力必須快速打造出來，才能適應未來更加復雜的市場需求。

七）人才培養——員工創客化，思想自由化，組織平臺化，管理教練化。        

走進麻江供電局的業務模擬教室，你會發現這里有《標準化供電所的一天》、《營銷班長365管理法則》等多個自主開發的沙盤教學課程。

在人才培養方面，麻江局又一次跳出了傳統的人才培養模式。傳統模式強調戰略決定組織，組織決定人才。人才被定位為組織價值被動的服務，沒有自己依照自己意愿選擇崗位的權力。麻江局推出的“工作能力+工作意愿”模式，強調員工對工作內容或者說崗位，有相對的選擇權。員工想學什么，想干什么，就給他提供機會。員工在“績效積分制“中發現能力不足更激發其學習的動力和積極性。麻江供電局針對超過20人的培訓需求，送到外面的培養機構去學習。低于20人的小眾培養需求，在局內部采用師傅帶徒弟的模式進行培訓。內部授課之前，先由管理層對課件和授課內容進行評審，并限定培訓效果周期。之后對培訓結果進行績效評價兌現激勵措施。這體現了互聯網時代的一個人力資源特征：員工創客化，思想自由化，組織平臺化，管理教練化。原來靠金字塔構建的權力，將被平臺領導力所取代。

八）信息系統Mywork系統——大數據時代。        

麻江供電局自己開發的信息系統，涵蓋了經營管理的各個模塊。特別是員工的手持終端，能夠把任務可視化、成果明確化、激勵及時化。比如，員工護線砍樹，只要把砍青的照片上傳到系統里，配以簡要的文字說明，就可以證明你做了這項工作。再比如，員工主動在水塘邊的電線上，做一個預防觸電的警示標識，做完后上傳圖片到系統里。一方面說明自己做了這項工作，另一方面，其實是一種積累。積累什么呢？大數據！我是個抄表工，我在抄表的過程中，發現用戶家里有用電設備結構是：電視+空調+……，它的用電量有什么規律，下個月可以預測他的用電量，或是給他提供其它增值服務。當然麻江局的信息系統內容遠比這里描述的豐富，并且也極具在系統內推廣的價值。它解決了供電企業外圍作業粗放，精細化程度不高，管控不及時等等一系列問題。而這些問題，只是供電企業多年以來無法解決的頑疾。如果再從大數據角度出發，它的價值，應當如何估量呢？

九）經營哲學——敬天愛人，用文化經營人心，心安便是天下。      

如果你去過麻江供電局的辦公樓，你會發現兩個特別的場所，一是餐廳的墻上，都處是《朱子家訓》中持家格言，如：一粥一飯，當思來之不易；半絲半縷，恒念物力維艱。凡是職工家的孩子，可以在餐廳憑學習成績單免費就餐。另一個場所是一個叫做“七彩虹”兒童學習室。孩子下課后，父母因加班等原因，無人看管，麻江局把這些孩子集中到七彩虹學習室，由大哥哥大姐姐組織學習。學習結束后，由一個家長把所有孩子送回家。事情看似很小，但卻解決了職工平衡生活與工作的一個大矛盾，只有這樣，職工在緊急搶修，臨時加班時，才能安心下來。當你看到每個人臉上的微笑，還有嘴角上揚時帶出來的幸福感時，你會發現麻江供電局的模式，已經不再單純是績效突破的問題，也不僅是管理的變革。而是一次經營哲學與人性的變革——維小家，為大家！

萬家燈火，南網情深。麻江局正在實踐的經營模式，正是南網方略的實踐版本。日本經營之圣稻盛和夫先生說：“成功的結果（人生）=正確的思維方式X熱情X能力”。那么，人的熱情從哪里來？人的能力從哪里來？人的正確的思維方式從哪里來？——源頭活水，從文化經營人心！同志春節講話中，提到“家和諧”，無論是職工的小家和諧，還是組織這個大家庭的和諧，心安便是天下！

麻江供電局是南方電網創先活動孕育出的有著“利事、利他”的組織靈魂的企業，通過科學的績效模式變革，為員工創造平臺和成長環境，不斷的發掘員工潛力，提升企業運營能力，實踐著南網“萬家燈火，南網情深”的核心價值觀，以客戶為中心，承擔社會責任，點亮萬家燈火，給社會帶來光明和幸福！

青山遮不住，畢竟東流去！北宋神宗時期，王安石力主變法，提出了“天變不足畏，祖宗不足法，人言不足恤”這三句蕩氣回腸的誓言。組織的變革，需要領導者一如繼往的恒心和魄力！祝愿麻江明天會更好！