一提到培訓，人們首先想到這是人力資源部、教育培訓中心的事。很多終端一線的干部也將員工培訓和發展看作是管轄范圍之外的事情。在他們看來，他們的職能只是負責運營經營，或者是為提供客戶服務等。然而，這是一種誤解。
在企業的管理體制中，中層管理者處于對上負責和對下發揮組織落實的位置，起著承上啟下和橋梁紐帶的作用。因此，員工培訓也是中層管理者的分內職責。而且，企業的各級干部在其下屬的培訓和發展方面起著至關重要的作用。他們比其他人更了解其下屬的長處和短處，更清楚下屬的培訓需求，也常常擁有幫助其下屬改進工作績效所必需的技能。
在外資企業，一般已經形成這樣的觀念：培訓的責任在各級經理。由經理分析和提出所屬員工的崗位要求和培訓需求，審定所屬員工填報的培訓需求計劃并決定其取舍，評估所屬員工經培訓后的技能水平。經理每年要1～2次與員工面對面地討論其優缺點，并明確其下一年的培訓方向。在上海通用汽車公司，經理就是教員。車間經理助理就是車間的培訓協調員，公司培訓科的培訓需求調查表經由助理交車間經理填寫。車間各級干部還要親自為員工講課。例如：由工段長組成為班組長培訓的開課班子，在備課中要整理自己以前受培訓時的筆記，加上自己的實踐和更加深入的理解，從而理清思路，并把這些內容應用到新產品的生產中去，同時這對自己也是一個很大的提高。由很多工段長寫出的各門教材匯總起來，就能形成車間的標準化文件。培訓既是培養過程，又成為貫徹標準化文件的過程，對改進工作很起作用。戴爾公司把銷售經理比喻為銷售新人的“太太”，銷售經理像太太一樣不斷的在新人耳邊嘮叨、鼓勵，讓新人形成長期的良好銷售習慣，從而讓銷售培訓最終發揮作用。
身為企業管理者應該明白這樣一個理念，指導下屬是管理者履行管理職責的一個不可缺少的方面，而指導下屬離不開培訓。因此，肩負培訓職責的不僅僅是培訓部門的事，作為管理者，培訓下屬、幫助下屬發展并非額外的工作。
1.為新員工提供入職指導。當新員工入職時，需要中層管理者領著新員工去認識組織中的每一個成員，并及時給新員工做上崗前的必備業務培訓。他們要和新員工共同討論工作內容、試用期工作目標、講解考核的方法。同時，還需要給新員工選定一名導師，負責提供日常管理制度、工作方法與流程方面的培訓。導師也可以由直線管理干部直接擔任。為了保證能有效地實施指導，人力資源部可以幫助制訂一個詳細的行動檢查表。
2.分析員工的培訓需求，鼓勵員工培訓。員工培訓的最終目的是改善其工作績效，所以評估培訓需求要和績效分析結合起來。中層管理者為了確定其下屬的培訓需要，必須找出影響其績效的具體原因，并決定是否通過培訓或其他措施來解決問題。需求一旦確定，就應馬上予以內部輔導，或請人力資源部安排外訓，而不能等待著人力資源部上門收集培訓需求時才想起安排培訓。人力資源部不可能了解到每一個人，也不可能對每一個人都做到細致地個別分析。能做這件事情的，只有直線部門的各級管理干部。員工參加培訓之前，管理干部必須與員工進行溝通，確認這次培訓與個人能力發展及工作改善之間的聯系，明確培訓目的和培訓目標，甚至讓他列出工作中的問題，以便在培訓中或培訓后思考并尋求解決方案。
3.組織部門內部的輔導和交流。部門內部的輔導和交流是一種重要的培訓形式，它在促使員工學習、留住員工方面能起到很好的效果。中層管理者可以要求員工將工作中遇到的問題、自己的解決方案、心得體會寫出來，在部門內交流。工作不忙的間隙，則組織內部研討會，鼓勵員工自學最新的技術，鼓勵毛遂自薦擔任內部講師。中層管理者要求每個人要有記筆記的習慣，把問題隨時記錄下來，在內部征集答案。部門對常見的問題進行歸納總結，用于內部培訓上。并鼓勵員工自學通過認證考試以及主動傳授技術。久而久之就形成了大家相互分享經驗的傳統，形成了一個有凝聚力的學習型團隊。
4.讓培訓效果持久。中層管理者既是培訓需求的提出者和審核者，也是培訓效果的保障者和評價者。員工在培訓之后，對實際工作績效的影響怎樣，如何充分發揮培訓的效果，中層管理者要與員工進行溝通，有時還需要向人力資源部提供反饋意見。即便講師準備充分，講課內容充實，課堂效果良好，但習慣的力量常使學員一回辦公室就舊習復發。有研究表明，培訓后16個星期內必須開展四五次輔導，否則培訓效果會“縮水”80%.誰來進行輔導？除了專職的導師，中層管理者責無旁貸。作為導師，中層管理者不但擔負著“傳道、授業、解惑”的職能，還要擔負著時刻提醒的任務。這種培訓后的跟蹤輔導對員工的業務提高確實能發揮很大作用，是外部講師無法具有的。
5.培養繼任者。成功的管理者可以定義為：具有最大限度地培養和利用下屬的能力。根據調查：有的公司規定，任何經理在沒有培養出合格的繼任者之前，是不能升遷的。IT行業可以說是人員流動最頻繁的行業。為了防止突如其來的人員變故，并為未來的企業發展預留空間，有的公司實行了“副手制”或“接班人計劃”。直線經理要選出具有培養潛力的后備人才，給予更多的展示機會，代替自己行使部分權力，并在職業生涯規劃、管理技能提升方面給予特別輔導，同時定期給予評估。
二、培訓中的誤區
1.“為人作嫁衣論”。“員工培訓之后反而造成人才流失，既花了錢，耽誤了工作，還增強了競爭對手，豈不冤枉？”特別是一些中小企業，由于在自身實力、企業文化方面存在不足，常常擔心培訓會使員工“翅膀硬了就想飛”。 事實上，如果員工缺乏培訓，低質量、低效率是自然而然的結果，這一樣會使企業花冤枉錢，而且往往花得更多，只不過花得不是那么顯山露水而已。另一方面，不培訓員工并不能阻礙員工跳槽。對員工心存戒心，不舍得在人才發展上投入，會導致員工更快地離開。現代企業的競爭非常殘酷：要么學習和發展，要么死亡。
2.“自找麻煩論”。“下屬懂得多了，見得廣了，自己的權威就沒有了，甚至自己的飯碗也要給搶了。”如果不培訓員工，手下是一幫庸才，部門的業績肯定要受到影響，最終的結果是經理的飯碗會丟得更快。下屬的才能不但不會掩蓋主管的才能，只會讓上級經理信服你的管理才能。而作為直線經理，領導部屬帶兵打仗的能力遠比自己披掛上前線去做具體工作的能力更重要。對技術出身的直線經理，這一點尤其重要。 3.“培訓費時論”。“還想著讓員工加班呢，哪有時間讓他去參加培訓？”“我手頭上的事太多，哪有精力培訓下屬？”“培訓也非一日之功，以后再說吧”……磨刀不誤砍柴工，培訓不是浪費時間，而是一種投資。員工掌握了工作的技能和必需的方法，工作起來會事半功倍。
4.“優則毋訓論”。“績效不好，需要培訓；下屬績效很好，還需要培訓嗎？”現在做得好，并不意味著將來做得好，而培訓正是為不斷發展變化的明天做準備的。對績效好的員工提供發展性質的培訓，是對他工作績效的一種肯定，也會促使他更進一步。
5.“培訓福利論”。培訓是配合組織目標而采取的激勵誘因，而不應看成是給予員工的恩惠。對希望辦成“百年企業”的公司而言，培訓不再只是一種福利，而是完成目標所必須提供的工作條件。
6.急于求成和照顧過度。這主要是針對新員工而言。有的企業，第一天上班就給了一大堆公司簡介、規章制度、產品服務介紹以及新員工需注意的問題等，想在短時間內把所有相關的知識塞給新員工，能盡快地讓新員工上崗。但是新員工如果不能消化得了這么多的知識，容易產生抵觸情緒，會造成新員工過度緊張。有些企業對新員工會有特殊照顧，這樣會讓新員工產生錯覺，形成習慣，以為新公司的要求本來就低，公司很重視我不敢把我怎么樣，在往后的從業中會抱著混日子的心態去工作。還有些企業是新老員工一起培訓；很多企業為了節省費用，也會覺得反正請了老師，10個是學，20個也是學，針對中層的課程，往往會有基層員工參加，沒有針對性。
三、培訓措施和方法
1.中層管理者自身首先需要不斷地學習和培訓。俗話說：將帥無能，累死千軍。造就一支強大的職業經理隊伍，是許多公司的追求目標。中層干部在培訓下屬的過程中，首先需要培訓自我。營造組織的學習氛圍，應先從干部開始。
2.采取多種培訓方式。相對于人力資源部，中層管理者更容易采取靈活的培訓方法。除了常用的授課法以外，主題討論會、讀書會、頭腦風暴法、網上交流、視聽教育法、角色演練法、面談咨詢法、工作現場訓練法等等，都可以在部門培訓中有針對性地采用。培訓的形式不一定規范，重要的是能把大家的學習熱情調動起來。對員工而言，能夠碰到一個真正對下屬言傳身教并給予表現機會的上司，的確是個人職業中的一大幸事，也是影響去留的一大因素。
3.激發中層管理者的培訓熱情。有的企業把管理人員對下屬的培訓和輔導情況納入年度績效考核之內，作為管理人員必需的工作和必備的能力。有的企業設立了優秀導師獎，以鼓勵在培訓下屬方面做出表率的干部。下屬對上司在培訓方面有考核權。有的企業設立了內部講師制度，鼓勵中層管理者首先帶頭申請內部講師資格，既促使他們自我學習，又有利于對下屬的培養。對企業的內部講師，企業提供諸如備課假期、旅游、優先獲得外部培訓機會、優先使用企業資源等激勵措施。
4.中層管理者要堅持“走出去、請進來”，拓寬視野。企業要發展必須要走管理創新的路子，不斷拓展企業管理的深度和廣度，要積極借鑒和采用國內外先進企業的管理經驗和科學機制，以促進企業自身的發展。注重走出去學習，要遵循“洋理論國產化、外地理論本地化、本地做法特色化”的原則。因此，在中層管理者組織職工學習本單位的生產技術知識和各項規程制度的基礎上，組織在崗職工，結合從事專業，應注重走出去學習。“吾嘗終日而思也，不如須臾之所學也”，“與君一席話，勝讀十年書”，通過走出去，到著名企業參觀學習，邊學習邊思考，查找自身的不足和差距，進一步理清思路，矯正管理上的模糊認識。學習國內外先進的管理經驗以及員工的敬業精神和工作方法，才能不斷地拓寬管理知識面，與自身企業的實際情況相結合，創造出適合于企業自身安全生產需要的管理機制與方法。只有不斷優化員工隊伍的知識結構，員工素質不斷提高，才能為企業的快速、持續、健康發展打下堅實的基礎。
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