知識管理之父----野中郁次郎當年把日本語的“知識經營”翻譯成了“Knowledge Management（縮寫KM）”。英語“Management”有“經營”的意思，但也有“管理”的意思，結果中國人將“Knowledge Management”翻譯成了“知識管理”。

    這一錯誤翻譯的結果是將KM的意思完全搞亂了。

    KM原本的目的是通過知識創新為企業創造價值，現在變成只要對知識進行了管理，就是KM。KM在中國企業推廣困難很大，很大程度跟這個有關，因為企業迷失了搞KM的正確目標。

    盡管今天的知識管理也可以解決很多類問題，但最初，知識管理是為了解決創新問題而誕生的。為了說明這個問題，我來講個故事。

    1886年，兩名德國人，奔馳和戴姆勒發明了世界上第一輛汽車。那輛汽車只有三個輪子，沒有車棚，還不如今天的“黑摩的”。汽車發明后，奔馳和戴姆勒立刻注冊了專利。從此后，他們倆可以生產汽車賺錢，別人要想造汽車，就得交專利費。

    這種事兒要是在中國，奔馳先生的專利費恐怕要收的困難點兒。

    中國人是“勤勞、智慧、勇敢”的。一批“勇敢”的中國人會直接山寨，然后以假亂真，一大批假冒的奔馳汽車會混在真車中行駛在中國的大街小巷。另一批“勤勞”的中國人在仿制成功后，會去找奔馳先生談OEM的事情，然后貼牌代工，賺一點兒血汗錢。但一定會有一批“智慧”的中國人，在仿制后進行創新，加上一輪子，把汽車變成四輪車，再加一個車棚，然后去注冊專利。這時奔馳先生會很明智的進行專利的交叉授權，用他汽車的專利換四輪和車棚的專利權。他只能這樣做，因為他不想一輩子造那種三輪車。

    這就是知識經濟時代的故事，誰創新，誰有錢賺。

    相同的例子是柯達，世界上第一臺數碼相機是柯達發明的，但今天柯達已不能制造數碼相機賺錢了，因為在數碼相機上，別人注冊了太多的專利。

    故事講到這里沒有完。奔馳先生吃了虧后，也開始進行創新，因為他發現不創新不行，不創新就得向別人交專利費了。這回“智慧”的中國人占不到便宜了，因為大家都能創新。再想賺錢，就只能跟奔馳先生比創新的速度了。

    由于信息技術的不斷進步和員工的高流動性，今天的企業幾乎沒有秘密可言。大家在比創新速度的過程中，靠封鎖消息不行了。就算能成功保守秘密，你的新產品一上市，別人也就都知道了。18個月內，競爭對手一定可以生產出相同甚至更好的產品，因為大家都是“智慧、勇敢”的。這就是為什么比爾蓋茨說：微軟距離破產只有18個月。在這種情況下，提升創新速度比保守秘密更重要，于是企業選擇了更靈活的創新方式，比如與其他研發組織合作，共同創新。這樣可以充分利用一切可以利用的資源，加快創新的速度，這就是“開放式創新”。

    總之，企業要想賺錢只能做兩件事：一是不停的創新，二是不停加快創新的速度。而做這兩件事并不容易，傳統的基于有形資產的管理已無能為力，于是一種全新的、對無形資產進行管理的學科，“知識管理”誕生了。

    知識管理提升創新力的模型其實很簡單，就是把用于創新的知識嚴格的管理起來，管理到“需要時能立刻找到，找到后拿來就用”。只有這樣，才能將創新的速度提到最高。需要先分析一下創新需要使用什么知識，然后找到這些知識，再將這些知識顯性化（就是變成方便傳承的形式，比如寫在紙上），放到一個知識庫里，供需要的人使用。這些知識就是知識創新“生產線”上的“原材料”，用這些知識可以創造出新的知識，然后再顯化放進知識庫。這樣就建立起一個“知識創新螺旋”。這就是知識管理的基礎理論--知識螺旋理論。

    舉個例子，豐田公司設計汽車時，盡量使用以前的設計方案，這樣可以減少設計成本，提升設計速度。他有40款車使用一個型號的車門。每個設計方案都保存在數據庫中，并跟設計流程做鏈接，設計師在設計時，大部分內容只需從數據庫中選擇已有方案即可。這就是：管理好創新需要使用的知識，可以提升創新能力。

    再簡單點兒說，通過知識的沉淀和傳承，可以加快做事情的速度。因為有前人的經驗可以借鑒，不用重頭摸索，做事情的速度當然也就提高了。這是知識管理理念的一種最通俗解釋，這個大家都能理解。知識管理可以提高做事情的速度，那用來提高創新的速度當然也不成問題。

    由于做了知識管理，豐田可以在24個月推出一款新車，這讓他的競爭對手，通用公司在2008年差點破產。由于做了知識管理，微軟可以在20個月推出一款新的操作系統，這讓他的競爭對手望塵莫及，最后他可以獨步天下。類似的例子還有很多。這些企業如果不做知識管理，他們甚至活不到今天。這就是知識管理的價值：知識管理提升了創新能力，創新能力提升了企業的競爭力。

    用知識管理提升創新能力，具體怎么操作呢？

    創新就是創造出新的東西，無論是概念創新、產品創新、技術創新還是流程創新。創新可以分為三種：原始創新、跟隨創新、集成創新。對企業來說，技術和產品的創新是非常重要的，我們以此為例進行說明。

1、原始創新

    原始創新是從無到有，難度有點大，比如飛機的發明、尼龍材料的發明等等。

    對于企業來講，一般不搞原始創新，因為投入大、周期長、收益不確定。原始創新一般在科研機構、大學里完成。所以KMer（知識管理工作者）需要跟大學等科研機構保持聯系，盯緊技術發展動態，確保將大學里的技術動態信息及時發送到企業里的研發組織。

    具體實施方案：與大學等科研機構保持密切聯系，定期制做信息快報，發送相關研發組織。至于選擇哪個大學，不用KMer操心，各領域的研發人員都很清楚哪所大學在這領域實力最強，需要聯系，自然會提出需求，跟著需求做就行了。 

2、跟隨創新

    企業里做的最多的是跟隨創新和集成創新。所以這方面是KMer的工作重點。

    跟隨創新就是將現有的技術產品不斷優化，做的再好一些。可以在自己的產品上跟隨創新，也可以在別的產品上。比如別人發明了汽車，你給汽車加個棚（世界上第一輛汽車是沒有棚的）。這種創新很簡單卻非常實用。車棚的專利是你的，汽車的發明人要想造帶棚的汽車就得給你專利費。棚的專利費可以高于汽車的專利費，所以最后就是“交叉授權”，人家授權你可以造汽車；你授權人家可以造帶棚的汽車。這已經成為一種國際慣例。

    很多高明的企業用這種辦法獲得了別人的核心技術。2012年蘋果公司與三星公司的專利大戰就是典型的案例。

    跟隨創新你能做，別人也能做，比的就是誰的速度快。KMer要時刻緊盯競爭對手，通過各種渠道獲取信息，掌握技術發展動態，并將信息及時提供給研發人員，確保自己的產品在技術上保持領先。

    如果對手的產品領先自己，要盡快獲得樣品，然后進行逆向分析，破解其技術。這個過程中，專利分析很重要。要找到專利上的突破口，然后進行創新。一句話：大處模仿，小處創新，然后立刻申請專利。有知識產權管理意識的企業會在自己的技術上進行專利防守，對別人產品進行跟隨創新的難度越來越大。

    這一過程中專利分析人員的水平很重要、研發人員小處創新的能力更重要。這就需要KM了。創新用的知識要在平時準備好，事先放到數據庫里，設計人員需要時可以立即獲取。

    我們能在別人的技術上跟隨創新，別人也能對我們這樣做，所以要在自己的核心專利技術上持續跟隨創新，然后不停申請專利。開發出來的新技術自己用不用都沒關系，關鍵是要避免被別人申請專利，設置障礙，被迫與別人進行“交叉授權”。
    創新時往哪個方向走是個很專業的問題。技術系統會沿八個方向進化。只要在這八個方向上進行創新就可以了。比如鼠標會變成無線的、光電的。其實不只是鼠標，很多技術產品最終都會變成無線的、光電的。這就是一個進化方向。對于專業創新人員或組織，沿著技術系統的進化方向進行創新并不困難，有專門的一套理論、工具和方法，這里就不多說了。

    具體實施方案：1、建立競爭對手信息收集體系，做好信息的收集、整理和推送。2、通過主動或被動式知識挖掘，將研發項目產生的知識顯化留存。3、建立創新知識庫和研發流程知識化系統。將創新需要使用的知識管理好，并能在需要時及時推送到使用節點。4、建立專利攻防體系，培訓專利人才隊伍。5、做好研發人員的培訓工作、不斷提升研發人員的創新能力。

    其實這里已經涉及知識管理戰略的問題了，就是企業需要獲取哪方面的知識產權，這些問題很多時候跟老板的理想與志向有關。

3、集成創新

    創新中最常用的是集成創新。絕大多數創新只是現有成果的組合。比如：鉛筆和橡皮組合，帶橡皮的鉛筆就發明出來了；手機與攝像頭組合，帶攝像頭的手機就發明出來了。集成創新相對簡單，但價值卻非常巨大，可以創造出具有顛覆性的產品，因此對企業來說，意義重大。

    典型的案例就是蘋果公司的PAD。將觸摸屏技術與筆記本電腦技術集成在一起，PAD就創造出來了。這就是集成創新。

    提升集成創新能力需要研發人員能夠跨領域學習，不能只局限在自己的小領域里。所以不但要在企業里營造知識共享、跨領域學習的氛圍，還要將知識制做成方便跨領域學習的形式。這顯然是KMer的分內之事。

    具體實施方案：1、做好主動式知識挖掘工作，將各技術領域的技術知識以一種方便大家學習的方式呈現給大家，便于大家跨領域學習。2、建立組織內交流空間，提供“頭腦風暴”的場所。組織內要建立休息室、茶水間等，給大家提供閑聊的場所；建立網絡社區，在網絡上給大家提供討論場所?！邦^腦風暴”對激發集成創新的作用是絕對的。3、將專利數量作為研發人員考核KPI指標，為了完成任務而“胡思亂想”的東西很多時候是最有價值的創新。

    無論跟隨創新，還是集成創新，創新的速度是最重要的。慢了，被競爭對手搶先，創新的商業價值就減少甚至沒有了。大家都清楚一款手機剛上市時的價格與18個月后相差多少。而提升創新速度，只能通過對創新需要使用的知識進行嚴格的管理，才能解決。知識管理的價值就體現在這里。

    總之，KMer在提升組織創新能力的過程中，有很多事情要做。其中最重要的就是通過知識挖掘，將創新需要的知識顯性化。知識只有顯性化，才能管理。知識顯化后，載體就是文檔，要做好文檔的獲取、管理、保護、呈現工作。這就是企業內容管理（ECM）的范疇。

    創新需要兩個條件：精深的專業知識和共享的氛圍。

    專家越多，創新能力就越強。但專家們相互不交流，創新能力是要打折的。共享可以培養更多的專家，哪怕只有一位專家，只要他愿意共享，把知識教給別人，也會在很短的時間培養出一大批專家。錢學森回國后立刻開始教學工作，使中國在短時間內擁有了一大批航天專家。

    專家們相互交流，頭腦風暴，是創新的源泉，這就需要共享文化和氛圍了。導入PKM（個人知識管理）理念有助于提升大家的共享意識，有利于營造共享氛圍。

    以上是如何通過知識管理提升企業的技術產品創新能力。知識管理可以為企事業解決很多問題、滿足多方面的需求。高端的需求有：知識產權運作；建立知識產權攻防體系；提升企業創新能力等。中端的需求有：將知識沉淀下來，以提升工作效率、降低運營成本；讓企業越做越好，基業長青；企業規模擴大時，業務流程復制等。低端的需求有：員工知識顯化留存，以防離職帶走；幫助做好員工培訓工作等。對于不同的需求，知識管理有不同的解決方案，而提升創新能力無疑是知識管理的一個重要功能。