在了解“天龍八步”之前，我們要先弄清楚，什么原因導致培訓部門與業務部門的合作總是以失敗告終？培訓部門應以何種心態面對業務合作伙伴的身份？

培訓部門在與業務部門進行合作的開始階段，因為不了解其專業知識和內容，容易出現膽怯、擔心的心理狀態，可能出現以下五種合作情境（如圖1所示）。

①挖一坑、被人識破、繞開

因為害怕被拒絕，所以通過設計一些“華麗的包裝”或“走上層路線”強迫業務部門進行合作，最終被業務部門識破并拒絕，合作以失敗告終。

②挖一坑、人掉坑里了、謾罵

經包裝或強迫，業務部門同意合作，但隨著合作的開展，逐漸意識到這是一坑，于是各種謾罵，合作關系破裂。

③挖一坑、人掉坑里了、封口

經包裝或強迫，業務部門同意合作，但隨著合作的開展，逐漸意識到這是一坑；培訓部門害怕造成不良影響，于是用各種手段將其封口，結果盡管成功制止了負面言論，但合作關系已經破裂。

④挖一坑、人掉坑里了、給糖

經包裝或強迫，業務部門同意合作，但隨著合作的開展，逐漸意識到這是一坑；培訓部門害怕造成不良影響，于是想辦法給他各種補償，結果成功避免了負面言論，合作關系得以維持，但業務部門心有余悸、提高警惕。

⑤不挖坑、邀請對方同行、共享成功

在合作之前，找到項目對于雙方的收益點，向業務部門發出同行的邀請。通過對項目目標的充分溝通達成共識，作為伙伴共同協作完成項目，完成后共享成功的喜悅，從而建立長期的親密合作關系。

很顯然，第五種情境是建立業務合作關系的適用模式，但具體應該如何操作呢？

首先，培訓部門需要明確，真誠，是與業務部門建立良好合作關系的關鍵所在。真誠的前提，是要求我們真正地把業務部門當成自己的伙伴，而非實現目標的工具。具體可以從六個方面解讀，我們把它稱為“真誠之花”（如圖2所示）。

與業務部門合作是要掌握一定的方式和方法的，尤其是在建立合作關系的初期，更要精心策劃，整體過程與營銷過程有些相似，大致可分為八個步驟，我們把它稱為“業務合作的八步法”（如圖3所示）。

收集和分析前期經營數據/問題，初步篩選，擬定合作項目（3-5個）。

具體需要注意以下兩個方面：

“問題驅動”模式

以幫助業務部門解決問題為根本出發點。這里的“解決問題”，不僅是針對已經發生的問題，而是要深究問題的本質：為什么會出現這樣的問題，怎么解決問題，以及如何可以防止這類問題的再次發生。

篩選標準

面對多個業務需求和有限的精力，我們需要進行項目篩選。具體可以從“收益程度”“實施難度”和“培訓部門能參與的工作比重”三個維度來進行項目評估，最終初步確定3-5個合作意向項目，具體需要注意以下幾個方面：

收益程度，主要考慮對業務績效的實際改善程度，而非培訓部門的主要業績；

眼光放長遠，不要只解決眼前的問題；

從全局宏觀視角出發，全面、系統的分析和解決問題；

實施難度，要與業務部門溝通確認，不要主觀臆斷；

評估培訓部門能參與的工作比重，不能“只發布指令，都讓別人去做”。

要進行有針對性的營銷，就要分析客戶的背景和實際需求，制定出定制化的項目方案。具體可以從以下兩個方面進行思考（如圖4所示）。

客戶想要什么？

換位思考，站在客戶的角度想想他究竟想要什么，是業績的提升？還是事故/意外發生頻率的降低？又或者是團隊凝聚力的增強等。

客戶擔心什么？

換位思考，站在客戶的角度分析一下，如果談合作他會擔心什么，是擔心培訓部門“沒事兒找事兒”，還是擔心培訓部門會“幫倒忙”，又或者是擔心陪著培訓部門做“無用功”等。

根據前期的經營數據和客戶分析，制定個性化的營銷策略方案。具體可以參考以下操作步驟（如圖5所示）。

三個步驟——“針對誰、做什么、如何做”

在客戶分析的基礎上，明確客戶的角色定位和關聯利益方；

分析客戶的實際需求，找到關鍵作用點，確定干預/改善方向；

擬定具體的營銷方案，并明確初步營銷資料的使用定位。

兩點注意

第一，不要一開始就給出“大而全”的方案，“短、平、快”的策略往往更有效。一方面，在沒有進行深入調研的情況下，初步設定的需求定位很可能不夠準確；另一方面，過大的信息量，容易給客戶造成不必要的壓力。所以，應該結合客戶的實際需求，盡快響應，抓住兩個關鍵點——“快”和“超出預期”，迅速建立自己的影響度。

第二，要明確營銷資料的使用用途，注重策略，切忌直接推銷“產品”。因為在前期溝通階段，培訓部門往往對客戶需求并不能準確把握，而需要在進一步了解后再對產品進行“量身定制”，所以，前期的營銷資料不能直接理解為產品手冊。我們需要對營銷資料的用途進行更多元化、更精準的定義，如：“引出話題”、“只是拋出產品雛形，期望促成后期共同完善”等。

圍繞客戶需求，突出項目的核心價值，實施更為精確的營銷動作。具體需要注意以下四個環節：

樹立“我們”而非“我”的意識

要想真正成為業務部門的戰略伙伴，培訓部門就要從內心深處樹立業務伙伴意識，打破“你”“我”之間的界限隔膜，真正和業務部門“站在一起”，共同面對挑戰和問題。同時，在合作過程中注意語言的使用，多用“我們”等體現團隊性的詞語。

幫助客戶挖掘需求

培訓部門在和客戶溝通的過程中，往往容易掉入一個誤區——“主觀認為業務部門應該清楚自己的處境和實際需求”。而實際情況卻往往不是這樣，業務部門因為所負責工作的局限性，加之對自身利益的考量，往往不能跳出自己的角色，從整體高度系統的思考問題，所以找出的問題容易浮于表面，我們應該幫助其梳理和分析現存的問題，找到真正的關鍵所在。

客戶預期管理

客戶的預期管理是非常重要的，預期太低，缺乏合作動力；預期太高，又會給后期的實施造成困難和風險。更為關鍵的是，客戶的預期往往是培訓部門在不經意間影響的，造成麻煩和風險的人往往不是別人，恰恰是我們自己。一起來看一下下面的故事：

客戶想購買一輛車，預期不高，只想買一輛能開的車就可以了，預算6萬元；你作為生產商，生產能力是生產出價值8萬元的車；如果你想爭取到這位客戶，并建立長期的合作關系，你將如何去做呢？

以下有三種方案（如圖6所示）。

啟示：

盡量在客戶預算范圍內，提供超出客戶預期的產品，給客戶制造驚喜；

在沒有把握提供絕對高品質的產品/服務時，不要讓客戶前期投入太多，記住：客戶的投入和預期是成正比的；

一定不要讓客戶前期投入超出自己生產能力的成本，那樣很可能會讓客戶失望、氣憤、暴跳如雷！

準備好“電梯演講”

營銷的最初印象很重要，我們想給客戶展現一種專業性、邏輯性和高效性的第一印象，就需要鍛煉一種“在短時間內清楚表達核心內容”的能力。著名咨詢公司麥肯錫有一個“電梯演講”的方法，即“假設你與CEO共乘一部電梯，你是否能在下電梯前（30秒鐘內），簡潔的說明負責項目的摘要”，用這樣的方法不僅能夠幫助我們梳理項目的情況，還可以獲得客戶的信任。

在營銷過程順利開展的同時，培訓部門還應該思考一個問題，即“如何把合作意向確定下來”。這就需要我們對客戶的性格特征有一定的了解，針對不同性格的客戶，采取差異化的營銷策略（如圖7所示）。

在成功營銷之后，培訓部門應該集中精力于為客戶打造高品質的消費體驗，為建立長久的信任和合作關系奠定基礎。具體需要注意以下三個方面：

積極心態

客戶的體驗不僅來自于產品本身，還來自于傳遞它的人。試想有兩個人手中拿著產品向你推薦，其中一個人拿著優質的產品，卻愁容滿面；而另一個人雖然拿的產品有待完善，卻滿臉微笑，你會更傾向于選擇哪個產品呢？所以，情緒是會傳感的，如果我們想給客戶創造滿意的消費體驗，首先就要讓自己保持積極的心態。

有效推進

使參與人員持續的看到階段性成果是項目有效推進的有力保障，而貫穿其中的溝通會議則是關鍵的一環，所以我們要確保每一次會議都預先經過了精心的設計，一次會議便是一個目標，是保證項目高效推進的小型助推器。

注重結果，也注重過程

與終端消費者不同，業務部門不僅是產品的最終消費者，也是主要創造者，所以我們要想給客戶一個美好的消費體驗，不僅要重視產品的最終結果，還要關注中間的制作過程，積極引導參與者不斷進行實踐和反思，持續實現能力的增長。

在客戶享受了高品質的消費體驗后，培訓部門應該積極的進行客戶回訪，一方面可以總結項目的價值點和完善之處；另一方面，還可以探索出未來合作的可能性，完成二次營銷。成果演示是一種有效的呈現方式，具體可以參考以下三個步驟：

1)制作演示資料

首先，考慮清楚“我們希望和對方共享什么，產生怎樣的共鳴”。在此基礎上，梳理項目的相關信息，包括但不限于：項目的背景、策劃思路、實施過程、取得的成果、關鍵價值點及可傳播性等。

2)演示資料可用于展示

并非所有的演示資料都適用于展示，它需要符合客戶接收信息的習慣，才能取得預期的效果。具體可以從以下幾個方面進行優化：

·用一句話概括整個演示資料希望傳達的內容

·采用金字塔結構進行呈現

·注意圖片和圖表的使用

（關鍵不是制作自己想制作的圖表，而是制作客戶能夠理解的圖表）

·對想傳達的信息進行反復錘煉，讓信息結晶

3）實際演示

在演示的過程中，可以借助演示資料進行呈現，但不能完全依賴于演示資料，記住：資料只能起到輔助的作用，切不可喧賓奪主。同時，要時刻關注客戶的反應，不要一味的悶頭宣講，謹記我們的目標——宣講不是最終的目標，營銷才是。

通過項目的合作與推廣，逐漸與業務部門建立“連點成線，結線成面、聚面成體”，的立體化合作關系。具體思路可以參考如下（如圖8所示）。

1)連點成線

將單個項目逐漸發展為“項目鏈”，提升項目的關聯性。

2)結線成面

將“項目鏈”逐漸發展為“業務面”，提升項目的系統性。

3)聚面成體

將“業務面”逐漸發展為“事業體”，提升項目的整體性。

以上只是一些來自于實踐的經驗總結，相信培訓部門只要堅持以“真誠”為基礎，掌握適當的方式和方法，就可以通過不斷的合作和實踐，真正成為業務部門的戰略伙伴。