角色之魅——企業(yè)高管角色定位課程
市場(chǎng)需要定位，產(chǎn)品需要定位，高管也需要定位
一、課程對(duì)象
二、課程特色
三、課程目標(biāo)
四、課程設(shè)置
五、關(guān)注的問(wèn)題
六、課程簡(jiǎn)介
七、主講人
八、課程大綱
一、課程對(duì)象
企業(yè)高管（董事長(zhǎng)、總經(jīng)理、副總經(jīng)理等）。
二、課程特色
1、從問(wèn)題出發(fā)。中國(guó)問(wèn)題、國(guó)際視野。
2、理論與實(shí)戰(zhàn)相結(jié)合。
3、互動(dòng)式教學(xué)。
三、課程目標(biāo)
1、使企業(yè)高管認(rèn)識(shí)到，管理者定位與企業(yè)定位、市場(chǎng)定位同等重要。
2、學(xué)習(xí)和了解相關(guān)的理論和觀(guān)點(diǎn)。
3、掌握解決和改進(jìn)管理者角色問(wèn)題的思路和方法。
四、課程設(shè)置
課 時(shí)： 2-3天（每天6小時(shí)）。
授課方式： 理論講解、案例分析、小組討論、專(zhuān)題研究、角色演練。
參加人數(shù)： 內(nèi)訓(xùn)不超過(guò)40人；公開(kāi)課不限。
五、高管角色定位問(wèn)題癥狀
高管角色定位上常見(jiàn)的問(wèn)題：
問(wèn)題1：主子（官）。把自己當(dāng)成下屬的主子或父母官，高高在上，以勢(shì)壓人，唯我獨(dú)尊；
問(wèn)題2：個(gè)性化。朝令夕改、變來(lái)變?nèi)ィ芾砩想S意性、情緒化；
問(wèn)題3：向下錯(cuò)位。事必躬親、大包大攬，搞得下屬無(wú)所適從；
問(wèn)題4：老好人。你好我好大家都好，原則不堅(jiān)持，遇事無(wú)態(tài)度；
問(wèn)題5：民意代表。自以為代表了下面的意見(jiàn)，自以為要替下面說(shuō)話(huà)，自以為最了解下面，把自己當(dāng)做群眾的化身，站在下面的立場(chǎng)，以民意代表自居，與股東斗，與董事會(huì)斗，與管理團(tuán)隊(duì)斗；
問(wèn)題6：向上錯(cuò)位。所謂“地命海心”，即吃地溝油的命，操中南海的心。整天操董事長(zhǎng)的心，操總裁的心，自己的工作卻想得少，干的少；
問(wèn)題7：領(lǐng)主。搞“獨(dú)立王國(guó)”，“水潑不進(jìn)、針插不進(jìn)”，誰(shuí)也管不了；
問(wèn)題8：自然人。分不清職務(wù)行為與個(gè)人行為。小動(dòng)作多，不職業(yè)；
問(wèn)題9：角色重疊。有的人又是股東、董事、家族成員，又是管理者，既是雇主又是雇員，角色交織重疊，大事吵，小事鬧，誰(shuí)也不服誰(shuí)，內(nèi)耗不斷；
問(wèn)題10：副職問(wèn)題。副職難當(dāng)，角色不好把握，要么無(wú)足輕重，要么功高蓋主；
問(wèn)題11：多頭領(lǐng)導(dǎo)。你下個(gè)命令，我作個(gè)指示，婆婆一大堆，領(lǐng)導(dǎo)多，想法多，要求多，下面不知該聽(tīng)誰(shuí)的；
問(wèn)題12：角色缺位。公司里高管一大堆，吃飯一桌坐不下，可是，真正關(guān)心公司發(fā)展，為公司殫精竭慮，敢于愿意承擔(dān)責(zé)任的高管，卻寥寥無(wú)幾；
問(wèn)題13：對(duì)誰(shuí)負(fù)責(zé)？高管應(yīng)當(dāng)對(duì)誰(shuí)負(fù)責(zé)？股東？董事會(huì)？老板？上級(jí)？員工？客戶(hù)？政府？屁股往哪兒坐，角色往哪兒扮？
問(wèn)題14：誰(shuí)說(shuō)了算？投資人說(shuō)了算？不對(duì)，他們不懂；管理團(tuán)隊(duì)說(shuō)了算？不對(duì)，他們空口白牙，拿別人的錢(qián)打水漂。到底誰(shuí)說(shuō)了算？:
六、課程簡(jiǎn)介
1937年，科斯在《企業(yè)的性質(zhì)》中提出，企業(yè)為什么會(huì)存在？他的回答是：交易費(fèi)用。如果管理成本低于市場(chǎng)交易成本，則企業(yè)主就會(huì)委托代理人代替市場(chǎng)價(jià)格機(jī)制，這就形成了委托-代理關(guān)系。隨著企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大，在企業(yè)中形成了股東-董事-董事長(zhǎng)-總裁-副總裁-部門(mén)經(jīng)理-基層經(jīng)理-員工等等，復(fù)雜而漫長(zhǎng)的委托-代理鏈。由于在委托人和代理人之間存在著三個(gè)不對(duì)稱(chēng)——信息不對(duì)稱(chēng)、目標(biāo)不對(duì)稱(chēng)、責(zé)任不對(duì)稱(chēng)，代理人不會(huì)自動(dòng)實(shí)現(xiàn)委托人目標(biāo)。委托-代理理論認(rèn)為，委托人可以通過(guò)設(shè)計(jì)出參與約束和激勵(lì)相容的契約，解決這些問(wèn)題。
管理者定位理論認(rèn)為，僅僅設(shè)計(jì)出好的委托-代理契約是不夠的，由于委托-代理契約是不完全契約，無(wú)法窮盡和約定雙方所有行為，在整個(gè)經(jīng)營(yíng)管理過(guò)程中，委托人和代理人都可能漂移雙方的契約角色，從而使某一方或雙方受損。顯然，在企業(yè)中，有兩種不同角色的管理者，一種管理者的角色是委托人，也叫上級(jí)，如董事長(zhǎng)委托總裁、總裁委托副總裁、副總裁委托部門(mén)經(jīng)理，這里，董事長(zhǎng)、總裁、副總裁分別是被委托人的上級(jí)；另一種管理者的角色是代理人，也叫下級(jí)，如董事長(zhǎng)是董事會(huì)的代理人、總裁是董事長(zhǎng)的代理人、副總裁是總裁的代理人、部門(mén)經(jīng)理是副總裁的代理人，前者是后者的下級(jí)。有的人既是委托人又是代理人，或是說(shuō)既是上級(jí)又是下級(jí)，如總裁，對(duì)于董事長(zhǎng)來(lái)說(shuō)是代理人（下級(jí)），但是對(duì)于副總裁來(lái)說(shuō)又是委托人（上級(jí)）。這兩類(lèi)管理者——即作為委托人的管理者（上級(jí)）與作為代理人的管理者（下級(jí)），角色定位是不同的。委托人（上級(jí)）做決策，代理人（下級(jí)）做執(zhí)行，如董事長(zhǎng)做決策，總裁做執(zhí)行。有的管理者如總裁作為董事長(zhǎng)的代理人，角色是做執(zhí)行，但是在副總裁等代理人那里，又要做決策。顯然，整個(gè)管理活動(dòng)過(guò)程中，作為委托人的管理者（上級(jí)）和作為代理人的管理者（下級(jí)）都應(yīng)當(dāng)在角色上做到“四位”——定位、到位、不越位、補(bǔ)位，各歸其位、各行其道、各守本分，作為委托人的管理者（上級(jí)）履行自己委托人（上級(jí)）的角色，作為代理人的管理者（下級(jí)）履行自己代理人（下級(jí)）的角色，雙方效用函數(shù)才可能同時(shí)最大化。這就是管理者定位理論。
中國(guó)傳統(tǒng)文化講“君君、臣臣、父父、子子”，其含義就是君要像一個(gè)君的樣子，臣要像一個(gè)臣的樣子，社會(huì)才能正常有序。管理者定位理論認(rèn)為，只有委托人（上級(jí)）像一個(gè)委托人的樣子，代理人（下級(jí)）像一個(gè)代理人的樣子，各自扮演好自己的角色，企業(yè)才能搞好。
然而，一些企業(yè)中，委托人（上級(jí)）不像一個(gè)委托人（上級(jí)）的樣子，代理人（下級(jí)）也不像一個(gè)代理人（下級(jí)）的樣子，管理者的角色出現(xiàn)各種錯(cuò)位、缺位的現(xiàn)象：
作為代理人的管理者，如總裁、副總裁、部門(mén)經(jīng)理等等，理論上應(yīng)當(dāng)是其委托人如董事長(zhǎng)、總裁、副總裁等等的代理人（下級(jí)），可是，在現(xiàn)實(shí)中，他們卻常常出現(xiàn)以下角色問(wèn)題：錯(cuò)位成“民意代表”，以民意代表自居，與委托人斗；向上錯(cuò)位。整天為委托人殫精竭慮，自己本職工作卻一塌糊涂；錯(cuò)位成“領(lǐng)主”，搞“獨(dú)立王國(guó)”；錯(cuò)位成“自然人”。分不清職務(wù)行為與個(gè)人行為。
作為委托人的管理者，如董事長(zhǎng)、總裁、副總裁等等，理論上應(yīng)當(dāng)是其代理人如總裁、副總裁、部門(mén)經(jīng)理的委托人（上級(jí)），可是，在現(xiàn)實(shí)中，他們卻往往出現(xiàn)以下角色問(wèn)題：錯(cuò)位成“主子”（官）。高高在上，唯我獨(dú)尊；角色個(gè)性化。朝令夕改、隨意性、情緒化；向下錯(cuò)位。事必躬親、大包大攬；錯(cuò)位成“老好人”。好好先生，原則不堅(jiān)持，遇事無(wú)態(tài)度；角色重疊。委托人與代理人的角色交織重疊，內(nèi)耗不斷；副職的角色。副職難當(dāng)；多頭領(lǐng)導(dǎo)。委托人多、隨意、交織，代理人無(wú)所適從；角色缺位。高管一大堆，遇事無(wú)人管； 對(duì)誰(shuí)負(fù)責(zé)搞不清。屁股往哪兒坐，角色往哪兒扮？誰(shuí)說(shuō)了算？物質(zhì)資本與人力資本的角色沖突。
針對(duì)以上管理者角色定位問(wèn)題，本課程分為五個(gè)單元研究理論和探討實(shí)戰(zhàn)方法。第一單元，從委托-代理理論出發(fā)，確定作為委托人的管理者（上級(jí)）與作為代理人的管理者（下級(jí)），其角色定位應(yīng)當(dāng)是什么；第二單元，探討作為代理人的管理者（下級(jí)）在角色定位中的問(wèn)題以及解決方法；第三單元，探討作為委托人的管理者（上級(jí)）常見(jiàn)的四種角色錯(cuò)位以及解決方法；第四單元，探討作為委托人的管理團(tuán)隊(duì)（“班子”）常見(jiàn)的角色問(wèn)題以及改進(jìn)方法；第五單元，探討關(guān)于委托人的幾個(gè)重要論爭(zhēng)。
本課程涉及管理者定位理論、企業(yè)理論、委托-代理理論、契約理論、公司治理理論、產(chǎn)權(quán)理論，結(jié)合16個(gè)實(shí)戰(zhàn)專(zhuān)題討論、19個(gè)國(guó)內(nèi)外經(jīng)典案例分析以及多次角色演練、角色對(duì)話(huà)等等互動(dòng)式教學(xué)，以期企業(yè)高管對(duì)于管理者定位有一個(gè)理論和實(shí)戰(zhàn)方法方面的學(xué)習(xí)和訓(xùn)練。
本課程各個(gè)主要單元和內(nèi)容，已經(jīng)在企業(yè)管理者培訓(xùn)課程中講授10余年。本資料《角色之魅——企業(yè)高管角色定位專(zhuān)題課程》是課程的2014年版。
七、主講人
章哲 經(jīng)濟(jì)學(xué)博士 著名管理培訓(xùn)專(zhuān)家
1995年起從事管理培訓(xùn)和咨詢(xún)工作，具有20年企業(yè)管理培訓(xùn)資歷，是國(guó)內(nèi)管理培訓(xùn)界從業(yè)最早、獲得企業(yè)諸多好評(píng)和研究成果最多的專(zhuān)家之一。
在管理經(jīng)驗(yàn)上，章哲曾任職企業(yè)總經(jīng)理六年，具有企業(yè)管理實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)。
在學(xué)術(shù)上，在國(guó)內(nèi)最早提出“執(zhí)行力”（2001年），并提出行動(dòng)學(xué)習(xí)的C5教練法和職業(yè)經(jīng)理資格標(biāo)準(zhǔn)。主要著作有：《高績(jī)效的中層管理》（100萬(wàn)字）、《職業(yè)經(jīng)理的十項(xiàng)管理技能訓(xùn)練》（80萬(wàn)字）。
在課程研發(fā)上，針對(duì)中國(guó)企業(yè)的問(wèn)題創(chuàng)新設(shè)計(jì)出了——“角色之魅——企業(yè)高管角色定位研究與實(shí)戰(zhàn)”、“100%執(zhí)行的領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)”和“職業(yè)經(jīng)理的十項(xiàng)管理技能訓(xùn)練”等著名自主版權(quán)課程。
在授課上，20年來(lái)為上千家中外企業(yè)提供培訓(xùn)和咨詢(xún)服務(wù)，如中國(guó)移動(dòng)、中國(guó)聯(lián)通、TCL集團(tuán)、三峽總公司、東風(fēng)汽車(chē)、徐工集團(tuán)、三一重工、北京奔馳、烽火科技、金風(fēng)科技、火箭股份、中國(guó)人壽、平安保險(xiǎn)，武漢中商、杭州解百、廈門(mén)國(guó)貿(mào)、紫金礦業(yè)、深圳水務(wù)、神華集團(tuán)、南方電網(wǎng)、安踏、中石油、中國(guó)兵器集團(tuán)……。
八、附件：課程大綱
附件：
《角色之魅——企業(yè)高管角色定位課程》課程大綱
第一單元 管理者定位
——從委托-代理的角度
一、為什么會(huì)有企業(yè)？為什么會(huì)有管理者？
科斯問(wèn)題
案例1：可口可樂(lè)、順豐速遞的成長(zhǎng)
二、委托-代理關(guān)系
從組織圖談起
專(zhuān)題1：誰(shuí)是委托人？
專(zhuān)題2：誰(shuí)是代理人？
三、委托人與代理人之間的三個(gè)不對(duì)稱(chēng)
1、目標(biāo)不對(duì)稱(chēng)
案例2：雅虎、匯源
2、責(zé)任不對(duì)稱(chēng)
案例3：“臨時(shí)工”現(xiàn)象、渤海灣漏油事件
3、信息不對(duì)稱(chēng)
代理人的問(wèn)題
委托人的問(wèn)題
四、委托-代理理論
1、委托-代理均衡的兩個(gè)條件
參與約束
激勵(lì)相容
2、委托-代理的幾個(gè)模型
3、不完備合同
五、管理者的角色定位
1、作為代理人的管理者（下級(jí)）
2、作為委托人的管理者（上級(jí)）
第二單元 管理者（代理人）的角色定位
一、管理者（代理人）的職業(yè)準(zhǔn)則
四項(xiàng)基本職業(yè)準(zhǔn)則
二、角色錯(cuò)位1——“民意代表”
1、什么是“民意代表”的錯(cuò)位？
專(zhuān)題3：“民意”與“上意”發(fā)生沖突時(shí)，怎么處理？
2、誰(shuí)能代表“民意”？
3、改進(jìn)方法——如何避免“民意代表”的錯(cuò)位
三、角色錯(cuò)位2——向上錯(cuò)位
1、向上錯(cuò)位表現(xiàn)1：替委托人操心
案例4：“萬(wàn)言書(shū)”事件
2、向上錯(cuò)位表現(xiàn)2：替委托人做決定
專(zhuān)題4：管理者是正確地做事，還是做正確的事？
3、改進(jìn)方法——委托人錯(cuò)了怎么辦
四、角色錯(cuò)位3——“領(lǐng)主”錯(cuò)位
1、“領(lǐng)主”錯(cuò)位1：善意的
2、“領(lǐng)主”錯(cuò)位2：無(wú)意的
3、“領(lǐng)主”錯(cuò)位3：有意的
4、內(nèi)部人控制
青木昌彥的研究
案例5：張?jiān)８闹?
5、內(nèi)部人控制——反控制
五、角色錯(cuò)位4——自然人
1、職務(wù)行為與個(gè)人行為
2、自然人錯(cuò)位的種種表現(xiàn)
3、改進(jìn)方法
專(zhuān)題5：如何處理人際溝通與組織溝通之間的關(guān)系？
第三單元 管理者（委托人）的角色定位——四種錯(cuò)位分析
一、管理者（委托人）的角色定位
基本職業(yè)準(zhǔn)則
二、角色錯(cuò)位1：“主子”（官）
專(zhuān)題6：為什么代理人聽(tīng)命于你？
1、委托-代理的契約涵義
2、錯(cuò)位成“主子”（官）的種種表現(xiàn)
3、權(quán)力分析
權(quán)力的三個(gè)特性
4、影響力與不完全契約
5、權(quán)力與影響力的對(duì)比分析
演練：給領(lǐng)導(dǎo)畫(huà)像
6、權(quán)力的戒律
7、建立影響力
三、角色錯(cuò)位2：個(gè)性化
1、規(guī)則與約束
2、個(gè)性化錯(cuò)位的種種表現(xiàn)
3、組織化、制度化、職業(yè)化
4、專(zhuān)題6：可信承諾
5、專(zhuān)題7：領(lǐng)導(dǎo)就是要讓人猜不透？
四、角色錯(cuò)位3：向下錯(cuò)位
1、向下錯(cuò)位的種種表現(xiàn)
2、向下錯(cuò)位分析
發(fā)展階段
領(lǐng)導(dǎo)方式
代理人成長(zhǎng)狀況
3、改進(jìn)方法1：角色回歸
4、改進(jìn)方法2：授權(quán)
5、改進(jìn)方法3：提升領(lǐng)導(dǎo)力
案例6：一個(gè)來(lái)自基層的請(qǐng)示
五、角色錯(cuò)位4：老好人（好好先生）
1、老好人（好好先生）的表現(xiàn)
2、老好人（好好先生）造成的問(wèn)題
3、改進(jìn)1：角色認(rèn)知
案例7：CEO的角色（杰克.韋爾奇）
4、改進(jìn)2：處理好職務(wù)與人際之間的關(guān)系
專(zhuān)題8：如何理解“職業(yè)距離”？
5、改進(jìn)3：授權(quán)賦能
古彥云：手中無(wú)米，喚雞雞不來(lái)；今彥云：參謀不帶長(zhǎng)。。。
6、改進(jìn)4：激勵(lì)相容
激勵(lì)不相容諸現(xiàn)象：
專(zhuān)題9：激勵(lì)不相容——民主評(píng)議
專(zhuān)題10：激勵(lì)不相容——推諉現(xiàn)象分析
激勵(lì)相容——強(qiáng)化理論
7、改進(jìn)5：霹靂手段——懲戒代理人的方法
火爐原理
專(zhuān)題11：懲戒有什么高招？
第四單元 管理者（委托人）的角色定位——管理團(tuán)隊(duì)（“班子”）問(wèn)題
一、角色重疊問(wèn)題
1、角色重疊1：家族企業(yè)
案例8：反目為仇的弟兄
2、角色重疊2：國(guó)有企業(yè)
專(zhuān)題12：“主人翁精神”在今天
3、角色重疊3：合伙企業(yè)
4、改進(jìn)1：區(qū)分委托人與代理人的角色
5、改進(jìn)2：制度與組織設(shè)計(jì)
二、副職問(wèn)題
1、副職難當(dāng)？
2、副職的角色
3、作為代理人的副職
演練：正職-副職對(duì)話(huà)會(huì)
分工，還是分權(quán)？
4、作為委托人的副職
三、多頭領(lǐng)導(dǎo)問(wèn)題
1、多頭領(lǐng)導(dǎo)的5種情況
2、改進(jìn)1：組織設(shè)計(jì)
3、改進(jìn)2：領(lǐng)導(dǎo)方式
4、專(zhuān)題13：項(xiàng)目管理中的多頭領(lǐng)導(dǎo)
“矩陣式管理”分析
監(jiān)督、約束與激勵(lì)
5、專(zhuān)題14：越級(jí)問(wèn)題
案例9：一個(gè)越級(jí)引發(fā)的沖突
向下越級(jí)及改進(jìn)
向上越級(jí)及改進(jìn)
第五單元 委托人之爭(zhēng)
一、委托人缺位問(wèn)題
1、誰(shuí)是委托人1——基于國(guó)有企業(yè)的爭(zhēng)論
2、誰(shuí)是委托人2——基于“集體領(lǐng)導(dǎo)”的爭(zhēng)論
3、誰(shuí)是委托人3——基于民營(yíng)企業(yè)的爭(zhēng)論
案例10：雷士照明控制權(quán)之爭(zhēng)
4、公司治理結(jié)構(gòu)
二、委托人之爭(zhēng)1——利益相關(guān)者與利益攸關(guān)者
1、利益相關(guān)者理論
案例11：默克公司、殼牌石油公司
案例12：阿里巴巴的理念
2、利益攸關(guān)者
案例13：張維迎引發(fā)的爭(zhēng)論
3、誰(shuí)來(lái)?yè)?dān)任委托人？
三、委托人之爭(zhēng)2——物質(zhì)資本與人力資本
1、誰(shuí)說(shuō)了算——基于物質(zhì)資本的角度
2、誰(shuí)說(shuō)了算——基于人力資本的角度
3、資本與知識(shí)的對(duì)話(huà)
案例14：谷歌公司
案例15：“對(duì)賭協(xié)議”
4、安排模型
專(zhuān)題15：如何看待資本與知識(shí)的爭(zhēng)論？
四、委托人之爭(zhēng)3——資本方與勞動(dòng)者
1、股東至上——曼徹斯特資本主義
案例16：美式公司治理
2、勞資合作——萊茵資本主義
案例17：德國(guó)的市場(chǎng)社會(huì)主義
3、沉默的雇員
五、契約與人情——管理者角色的中國(guó)問(wèn)題
1、冷冰冰的契約？
2、人性化管理的誘惑
案例18：中式人性化管理
案例19：西式人性化管理
3、制度與人情之爭(zhēng)
專(zhuān)題16：如何看待和處理契約與人情的關(guān)系？
4、契約精神，適合中國(guó)嗎
代理模型
結(jié)束語(yǔ)
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