創(chuàng)業(yè)成功有四要素：團(tuán)隊(duì)、方向、資源與資本。成功的創(chuàng)業(yè)者基本擁有前兩項(xiàng)，然后一步一步穩(wěn)扎穩(wěn)打步步為營的進(jìn)行推進(jìn)，走的是積累式+厚積薄發(fā)式的發(fā)展路徑。當(dāng)競爭對手處于同樣條件下時(shí)，競爭態(tài)勢會相對均衡。但是一旦有資源與資本介入，整個(gè)競爭格局將發(fā)生翻天覆地的變化。
以快的和滴滴補(bǔ)貼大戰(zhàn)為例，兩個(gè)公司同一時(shí)間做著同樣的事情，沒有資本參與游戲的時(shí)候按部就班晃晃悠悠的進(jìn)行市場推廣，司機(jī)不多用戶也有限，當(dāng)資本進(jìn)入后司機(jī)與用戶規(guī)模都獲得了迅猛發(fā)展，短時(shí)間獲得了規(guī)模性發(fā)展，讓一個(gè)五年才能做大的事兩年就做大了，此其一。
其二，若滴滴與快的只有一家獲得融資并對司機(jī)和用戶進(jìn)行補(bǔ)貼，可以預(yù)見的是打車市場將一家獨(dú)大，這也是兩家公司一年內(nèi)燒掉幾十億一天最多燒掉4000萬也要硬碰硬補(bǔ)貼的原因所在，結(jié)果是其他打車軟件全部死亡的結(jié)局，一將功成萬骨枯，這就是資本的力量。
回過頭來，更為簡單的總結(jié)就是：一件創(chuàng)業(yè)的事如果依靠常規(guī)路徑發(fā)展完成一個(gè)重大里程碑需要2年時(shí)間花掉1000萬，但是當(dāng)擁有更多的資金后，一年時(shí)間花費(fèi)1500萬就可以實(shí)現(xiàn)，那么資本的邏輯是——毫不猶豫的扔出1500萬用1年時(shí)間來實(shí)現(xiàn)。因?yàn)榘l(fā)展速度意味著規(guī)模優(yōu)勢與估值空間，一年的先發(fā)優(yōu)勢就是堅(jiān)實(shí)的護(hù)城河，或者說一年的落后狀態(tài)將徹底從競爭游戲中出局。對資本而言，多付出0.5倍的成本減少一半的時(shí)間成本，贏得的可能是項(xiàng)目估值成倍的增長，這筆赤裸裸的現(xiàn)實(shí)收益是很好算的。
反過來說創(chuàng)業(yè)者，當(dāng)你是某個(gè)細(xì)分領(lǐng)域的導(dǎo)師時(shí)，最好盡快融資，因?yàn)闀簳r(shí)的先發(fā)優(yōu)勢不是長久優(yōu)勢，尤其當(dāng)模式可復(fù)制并且不具備技術(shù)壁壘的創(chuàng)業(yè)時(shí)，后起的競爭對手也許通過資本的力量很快實(shí)現(xiàn)彎道超車。當(dāng)同一個(gè)領(lǐng)域存在多個(gè)競爭對手之時(shí)，如果你不是第一，你沒有對手錢多，結(jié)果往往是悲催的。尤其當(dāng)競爭對手用錢來補(bǔ)貼你們共同的商家和用戶之時(shí)，你還幻想著用那微不足道的差異化特色或自我幻想的創(chuàng)新式營銷方式打敗競爭對手那簡直是癡人說夢，因?yàn)橘Y本緯度的打擊就是高維對低維碾壓，根本毫無還手之力。
最為形象的反例是Uber，它是打車行業(yè)的鼻祖，也進(jìn)入了中國，產(chǎn)品和服務(wù)堪稱一流，口碑在用戶中也極佳，在外企如華普遍水土不服的情況下它能贏得這般聲譽(yù)十分難得。可是面對滴滴快的的高壓競爭，Uber同樣要補(bǔ)貼用戶，發(fā)展用戶，因?yàn)椴谎a(bǔ)貼的結(jié)果是那么的顯而易見。而這種殘酷的現(xiàn)實(shí)跟產(chǎn)品與服務(wù)甚至口碑的好壞無關(guān)，僅僅只是關(guān)乎利益和好處，只有站在大多數(shù)用戶的角度思考問題才能贏得大多數(shù)用戶，要不也是枉然。
說白了，對于一個(gè)多邊交易平臺而言，當(dāng)各游戲參與者的產(chǎn)品和服務(wù)所滿足的用戶核心需求，沒有顯著差異的時(shí)候，同樣類型的服務(wù)肯定是用戶獲取成本更低的用戶規(guī)模更大，商家收益更多的平臺商家數(shù)量更多，兼具這兩種特性一個(gè)多邊交易平臺才能具有可持續(xù)的發(fā)展模式，淘寶與Ebay的競爭，淘寶與拍拍的競爭都說明了這一點(diǎn)。Uber在中國市場參與競爭的先見之明就是快速適應(yīng)了中國國情，跟滴滴快的一樣采用了類似的補(bǔ)貼策略，并且在產(chǎn)品與服務(wù)上做到了獨(dú)樹一幟。
創(chuàng)業(yè)成功的邏輯很簡單，就是通過建立壟斷優(yōu)勢獲得市場定價(jià)權(quán)，但是要做到卻十分之難。所以當(dāng)一個(gè)市場領(lǐng)先的創(chuàng)業(yè)公司通過產(chǎn)品、服務(wù)、廣告、推廣，甚至資本推動的價(jià)格戰(zhàn)等各個(gè)方面的努力依舊無法擊敗競爭對手享受市場壟斷權(quán)的時(shí)候，就會進(jìn)入Paypal黑幫教父彼得.蒂爾所建言的結(jié)局：“這時(shí)候最好的獲得市場壟斷權(quán)的方式就是老大與老二進(jìn)行合并。”所以我們相繼目睹了滴滴與快的，58與趕集，攜程與藝龍的并購。這也是資本燒錢大戰(zhàn)無果之后雙方的最優(yōu)選擇，其中最重要的推手還是資本。
其實(shí)，互聯(lián)網(wǎng)的燒錢邏輯其實(shí)很簡單，就是以最快的速度干死對手，獲得市場壟斷權(quán)與定價(jià)權(quán)。當(dāng)你與競爭對手其他條件大同小異的時(shí)候，當(dāng)你同時(shí)具備資本力量并用其去討好你的商家或用戶的時(shí)候，你可能就擁有了顛覆性的殺傷力，與此同時(shí)你的用戶數(shù)，市場規(guī)模與估值將大幅增長，從而獲得絕對的競爭優(yōu)勢。這就是高維對低維的降維攻擊，這種碾壓式的破壞力足以讓再強(qiáng)悍的競爭對手毫無還手之力。
所以，創(chuàng)業(yè)者們還是得重視資本的力量，也得看清楚資本力量背后的邏輯。
再看下一篇：Uber怎樣干掉滴滴
合并后的滴滴快的并非高枕無憂，Uber就在臥榻之畔。
“野蠻人”Uber城府頗深。作為中國市場的后來者，Uber經(jīng)營高端專車的半年看似水土不服，實(shí)則未雨綢繆樹立高端品牌形象。直到去年8月，人民優(yōu)步甫一上線即迅速進(jìn)入9個(gè)城市。人民優(yōu)步和美國的UberX以及歐洲的UberPop一樣，一度被行業(yè)玩家解讀為“以拼車之名，行低價(jià)專車之實(shí)”，巧妙規(guī)避了政策風(fēng)險(xiǎn)。
這還不算完，今年二季度Uber打出一手好牌。提高補(bǔ)貼力度，車主一周完成70單補(bǔ)貼7000元（優(yōu)惠政策每周都在調(diào)整），加之寬松的車主認(rèn)證，讓Uber的車源得到迅猛擴(kuò)張。3—5分鐘的應(yīng)答速度，低于出租車50%的價(jià)格，讓人民優(yōu)步的用戶群暴漲。截至2015年4月，人民優(yōu)步的日單量達(dá)到30萬左右。融資和估值層面，Uber最新一筆融資為12億美元，正在謀劃新一輪15億美元融資，估值超過500億美金。不容忽視的是，Uber在中國接受了百度的戰(zhàn)略投資。
人民優(yōu)步讓專車價(jià)格一度探底，攪亂了滴滴快的的節(jié)奏。情急之下，4月2日一號快車上線，5月13日滴滴快車上線。低價(jià)專車并不在滴滴快的預(yù)料之中。更何況，滴滴專車和快車無異于左右手互搏。但是對手發(fā)難，只能接招。滴滴順風(fēng)車甫一上線，就在司機(jī)端打出雙倍補(bǔ)貼（但最高25元）。
但從長遠(yuǎn)來看，在Uber強(qiáng)大的技術(shù)面前，滴滴快的無疑被甩出幾條街。
在不同城市打開Uber，頁面和服務(wù)都不重樣。比如，杭州獨(dú)有的Uber小優(yōu)，是一輛兩座電動車。更有趣的是，Uber英雄專車居然是Uber杭州處罰刷單司機(jī)的辦法。試想一下，一個(gè)服務(wù)支撐體系能夠及時(shí)滿足多個(gè)國家每一個(gè)城市每一個(gè)團(tuán)隊(duì)的需求，而且按分鐘計(jì)算需求變化，這樣的承載能力恐怕在全世界也沒有幾家。
區(qū)別于滴滴快的“廣播+搶單”模式，Uber只為乘客指派司機(jī)，規(guī)避了搶單帶來的資源浪費(fèi)以及司機(jī)拒接短途訂單等問題。更重要的是，Uber的動態(tài)系統(tǒng)可依托數(shù)據(jù)和算法，將區(qū)域的供求關(guān)系即時(shí)換算成價(jià)格杠桿，觸發(fā)市場的自動調(diào)節(jié)能力。
看似簡單的價(jià)格杠桿，其中大有深意。“當(dāng)其他公共交通無法滿足需求的時(shí)候，Uber就有了溢價(jià)空間，利潤自然沉淀下來，這是最符合經(jīng)濟(jì)邏輯的。懂行的人一看就知道，太厲害了，根本沒法競爭。”在原愛拼車創(chuàng)始人楊洋看來，除了政府層面，市場已經(jīng)無法阻止這頭發(fā)瘋的怪獸。
怪獸帶給市場的驚奇遠(yuǎn)未止步。縱觀整個(gè)互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)，似乎沒有哪一家企業(yè)像Uber一樣，一邊收獲用戶的贊揚(yáng)和擁護(hù)，一邊遭到多國政府及傳統(tǒng)勢力的禁止和抵制。可以說，Uber在多國政府的圍剿中長大。
在韓國被禁后，Uber嘲笑“首爾市政府還生活在過去”；在美國堪薩斯城受到監(jiān)管后，Uber譴責(zé)當(dāng)?shù)卣胺纯萍肌保辉诤商m法院判決禁止Uber的拼車服務(wù)后，Uber回應(yīng)將繼續(xù)提供服務(wù)。但是就在5月中旬，Uber創(chuàng)始人兼CEO特拉維斯·克拉尼克低調(diào)到訪中國，并對中國政府釋放善意。中國市場對于桀驁不馴的Uber的重要性，不難想見。
滴滴快的合并，讓我們相信“傳聞往往是真的”。如今歷史重演，傳聞再起：滴滴快的將戰(zhàn)略入股Uber，并接手其在中國市場的業(yè)務(wù)。在滴滴順風(fēng)車發(fā)布會上，柳青并未直接回應(yīng)傳聞，而是稱“我們先好好發(fā)展，然后看機(jī)會。如果要尋求合作，也要看對方能帶給我們什么。”此前柳青曾公開表示，從訂單總額上看，滴滴快的已經(jīng)遠(yuǎn)超Uber，“我們的體量從全球來看是它的5—6倍，在中國是它的30倍。”
未來的拼車市場，也許是Uber和滴滴快的雙雄格局，也許Uber在中國死于政策和執(zhí)法，但是對于小玩家而言，所能期盼的最好結(jié)局不過是“721”格局，兩大巨頭分食九成市場，小玩家們共享最后一成。作為顛覆者和規(guī)則的破壞者，Uber無疑是這場拼車大戰(zhàn)中最大的變數(shù)。
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