從幾近于滅頂?shù)拇驌糁凶叱鰜淼睦顚幉辉冈俦池?fù)他人的夢(mèng)想，他要呼朋引伴來實(shí)現(xiàn)自己的夢(mèng)想。 溫潤(rùn)如玉、內(nèi)向寡言、低調(diào)穩(wěn)重，那不是李寧。
據(jù)二十一世紀(jì)商業(yè)評(píng)論報(bào)道，“我今天正對(duì)你釋放”， 李寧言畢，咧嘴一笑，酒窩乍現(xiàn)，神情頗為愉悅。當(dāng)時(shí)我們正在談?wù)撍皇謩?chuàng)立的李寧公司(2331.HK)目前遭遇的困難，作為公司創(chuàng)始人，他是否考慮向資本市場(chǎng)釋放信號(hào)——他將更多介入公司的業(yè)務(wù)?一反此前的字斟句酌，他的回答直接得超乎預(yù)期。
他似乎頗為滿意自己的回答能帶來的數(shù)秒鐘的停頓，他調(diào)整了坐姿讓自己更舒服些，加深了笑意，有一絲“惡作劇”得逞的意思。在前一天的采訪中，他說他從來不是一個(gè)內(nèi)向低調(diào)的人，相反，他是廣西體操隊(duì)里最調(diào)皮的隊(duì)員，他離內(nèi)向穩(wěn)重，是相去甚遠(yuǎn)的。“性格總體上是沒有什么改變的，只不過因?yàn)槟昙o(jì)大了，有了孩子、家人要養(yǎng)，有了企業(yè)，這么多事情要想，總歸人會(huì)變得沉悶一點(diǎn)，但是總體來講，內(nèi)心還是比較青春的。”
采訪中的李寧，多是謹(jǐn)慎而拘謹(jǐn)?shù)模贿^每當(dāng)你認(rèn)定他的風(fēng)格就是如此這般時(shí)，或者話題逐漸嚴(yán)肅起來時(shí)，他會(huì)突然幽你一默，避開話鋒，也讓你窺見老男孩般的內(nèi)里，依舊青春的搗亂基因。一旁跟不上頻道的人，會(huì)因措手不及而有些發(fā)懵。
青春、激情、夢(mèng)想，對(duì)于59歲的人而言，總體上是年輕而矯情的話題。不過，59歲的李寧不介意在2012年多談?wù)勥@些話題。他說一個(gè)好的企業(yè)家，和好的運(yùn)動(dòng)員一樣，要充滿激情;而他還在激情地追逐一個(gè)夢(mèng)想——?jiǎng)?chuàng)造一個(gè)偉大的中國(guó)品牌，他覺得這也應(yīng)該是李寧公司的目標(biāo)。
再遲鈍的人，也應(yīng)該意識(shí)到他確實(shí)在釋放信號(hào)——李寧回歸“李寧”的信號(hào)!
一個(gè)半月后，他現(xiàn)身香港發(fā)布會(huì)。公司宣布高層人事變動(dòng)： 張志勇不再擔(dān)任李寧公司行政總裁(CEO)一職;私募股權(quán)投資公司TPG合伙人金珍君調(diào)任執(zhí)行董事兼董事會(huì)執(zhí)行副主席;在新人選到任前，董事長(zhǎng)李寧與金珍君共同承擔(dān)CEO職能，共同負(fù)責(zé)公司日常經(jīng)營(yíng)管理事務(wù)。同一日，他發(fā)郵件給全體員工，郵件里寫道：“過去幾年，我較少參與公司的日常經(jīng)營(yíng)。今天，我非常高興地向大家報(bào)告，我將更加深入地參與到公司管理和發(fā)展戰(zhàn)略當(dāng)中去。”
對(duì)于創(chuàng)始人復(fù)出，資本市場(chǎng)作出積極反應(yīng)，當(dāng)天李寧公司股票上漲超過8%。
取舍
一位在2011年離職的老員工認(rèn)為資本市場(chǎng)雀躍得有些早了。高層調(diào)整的公告出來之后，他嘆了口氣說：“太遲了。”在他看來，在過去的一年半時(shí)間中，李寧公司錯(cuò)過了最佳的糾錯(cuò)時(shí)點(diǎn)。2011年，整整一年，李寧公司利空頻出：訂單下滑、高管離任、庫(kù)存積壓，公司內(nèi)部彌漫著質(zhì)疑和無措的情緒，卻沒有人站出來分析原因和給出對(duì)策。糾錯(cuò)上的猶疑和膠著，進(jìn)一步拉大李寧公司與耐克的距離，也讓本土的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手步步逼近。
2011年6月，李寧公司宣布COO郭建新、CMO方世偉以及負(fù)責(zé)電子商務(wù)業(yè)務(wù)的總監(jiān)相繼離職，這家公司發(fā)起的“90后李寧”的品牌重塑也因此宣告失敗。月底在鄂爾多斯開完董事會(huì)后，回到北京朝陽(yáng)公園旁的一個(gè)茶館里，張志勇對(duì)我說，他問過李寧對(duì)他的期望是什么，或者說衡量CEO是否稱職的原則是什么，李寧的回答是不要以權(quán)謀私。張志勇認(rèn)為以這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)衡量，自己是稱職的。而他留或是走，取決于董事會(huì)，不是他自己的決定，他更愿意把這個(gè)公司做好。
李寧并不太愿意公開討論公司在過去一年半間的行差踏錯(cuò)，他強(qiáng)調(diào)說，花了幾個(gè)月時(shí)間，“志勇和董事會(huì)大伙一致認(rèn)為這是引入新團(tuán)隊(duì)的最佳時(shí)機(jī)”。但他也承認(rèn)，雖說過去兩年間，李寧公司一直在尋求變革突破瓶頸，但在一些決策的執(zhí)行上不那么堅(jiān)定，“或者說取舍不那么清晰和堅(jiān)定”，例如業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)上壯士斷腕的調(diào)整與上市公司財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)之間的取舍，又例如不同部門間的利益平衡，還有渠道策略調(diào)整與經(jīng)銷商的戰(zhàn)斗友誼的平衡。
是否換一個(gè)CEO，也是眾多取舍中的一項(xiàng)。
到目前為止，張志勇是李寧合作最久的搭檔。張志勇的職業(yè)生涯里只有一個(gè)雇主，即李寧公司。他服務(wù)李寧超過20年，在2001年取代陳義紅成為李寧公司的總經(jīng)理、李寧的新搭檔，一晃11年。
李寧從商有一個(gè)頗為獨(dú)特的風(fēng)格：一直以來，他總有搭檔，從李紀(jì)鐸，到陳義紅，再到張志勇。這些人很大程度上替他消化了日常經(jīng)營(yíng)管理事務(wù)的繁瑣。李寧說他自己是一個(gè)隨性的人，早年在運(yùn)動(dòng)隊(duì)里，時(shí)常因?yàn)檫^于隨性而“吃不了兜著走”。
天性里的落拓不羈，使得李寧絕對(duì)無法像傳統(tǒng)商賈熱衷于錙銖必較或是對(duì)生意的事興趣盎然，“你讓李寧待在辦公室，我敢打賭，兩個(gè)月他就會(huì)快瘋了。”張志勇曾經(jīng)這么評(píng)價(jià)。運(yùn)動(dòng)員生涯影響了李寧的個(gè)人愛好和性格塑造，例如，他熱衷慈善和體育事業(yè)，對(duì)于商業(yè)，他并沒有骨子里的熱愛。這令他對(duì)倡導(dǎo)職業(yè)經(jīng)理人制度的現(xiàn)代企業(yè)治理模式一直情有獨(dú)鐘。“我除了最初的幾年參與，后來十幾年就是逐步往后退”，李寧希望自己能夠推出一個(gè)管理平臺(tái)，以吸引非血緣關(guān)系人才。
搭檔
“他并不擅長(zhǎng)做生意，但很會(huì)用人。” 李寧公司第二任總經(jīng)理陳義紅曾經(jīng)這樣評(píng)價(jià)他。
李寧的退守，影響了陳義紅的職業(yè)規(guī)劃。陳義紅，1991年和天津梅花廠廠長(zhǎng)李紀(jì)鐸、大華襯衫廠副廠長(zhǎng)張向都一起加入李寧公司，并最終成為李寧的業(yè)務(wù)搭檔。
受到“一些企業(yè)家朋友和教授朋友”的影響，1996年初，李寧把北京、廣東、煙臺(tái)3家公司合并為李寧體育用品集團(tuán)公司，解決了公司產(chǎn)權(quán)問題，親自出任董事長(zhǎng)兼總經(jīng)理，陳義紅任常務(wù)副總經(jīng)理，負(fù)責(zé)日常的經(jīng)營(yíng)管理。此前，李寧從親戚中挑出的一些能者則分別擔(dān)任不同崗位的管理職務(wù)。李寧公司迎來一段黃金增長(zhǎng)時(shí)期：1995年銷售額為3.6億元，1996年高達(dá)6.5億元，1996年底，李寧公司為第二年制定了10億元的銷售目標(biāo)。但增長(zhǎng)的故事隨著亞洲金融危機(jī)的到來戛然而止。1997年，李寧公司勉強(qiáng)完成了6.8億元銷售額。當(dāng)年7月，李寧正式把總經(jīng)理位置讓給了陳義紅，自己做董事長(zhǎng)，并到北京大學(xué)光華管理學(xué)院念起MBA課程，進(jìn)一步淡出公司日常管理。于此之前，他勸說自己的妻子、哥哥、嫂子、妹妹退出公司管理職位，是為一場(chǎng)去家族化的組織地震。
在李寧的眼里，陳義紅有著敏銳的商業(yè)嗅覺和業(yè)務(wù)分析能力。行伍出身的陳義紅對(duì)此并不過謙，他曾說自己“天生就是做生意的料”。
出任總經(jīng)理后，陳義紅推行過兩項(xiàng)舉措，一是在佛山建立研發(fā)設(shè)計(jì)中心，這為日后李寧產(chǎn)品可圈可點(diǎn)的設(shè)計(jì)奠定基礎(chǔ);二是改變渠道策略，在一線城市建立分公司，以改變對(duì)經(jīng)銷商的過度依賴的局面。陳義紅沒有改變的是銷售額一直無法突破10億元的現(xiàn)實(shí)。而此時(shí)，他與李寧在公司戰(zhàn)略和文化建設(shè)上的分歧日益突出。
“那時(shí)候其實(shí)是我讓他離開的”，李寧并不否認(rèn)二人當(dāng)時(shí)的分歧，“陳義紅的這種能力，如果他自己是老板會(huì)更有效率，做日常經(jīng)營(yíng)管理會(huì)有問題”，在后臺(tái)運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)和內(nèi)部管理平臺(tái)尚未建立前，一個(gè)個(gè)性且自負(fù)的搭檔，對(duì)于當(dāng)時(shí)還持有三分之二股權(quán)的老板李寧而言，不是一個(gè)好的選擇。
陳義紅在請(qǐng)辭總經(jīng)理之后，向李寧推薦了張志勇。不同于陳義紅，“志勇第一天就表示當(dāng)公司認(rèn)為他不勝任的時(shí)候，他隨時(shí)可以離開;他自己愿意做一個(gè)職業(yè)經(jīng)理人，他也是這樣要求自己，這樣做的。”李寧說。
張志勇的出現(xiàn)，讓李寧看見他所希冀的職業(yè)經(jīng)理人制度逐步得以建立，越來越多的職業(yè)經(jīng)理人進(jìn)入李寧。2003年李寧突破10億元銷售額，2004年公司在香港上市，開始了年均30%增速的新發(fā)展期。
上市之后，董事長(zhǎng)李寧漸漸地成為公司的影子領(lǐng)袖，許多員工只能在一年一度的公司年會(huì)上看到他的身影。作為董事長(zhǎng)，他逐漸地將自己的行動(dòng)范圍縮小到董事會(huì)范疇，進(jìn)一步淡出日常管理事務(wù)。后來，有媒體約訪，但凡涉及公司業(yè)務(wù)，他幾乎都推給了張志勇。在公開場(chǎng)合談?wù)摴镜纳虡I(yè)策略或者接受媒體的采訪，李寧都會(huì)有些不自在，他并非是對(duì)公司業(yè)務(wù)流程和經(jīng)營(yíng)策略熟稔于心的董事長(zhǎng)。
在內(nèi)部有些員工的印象里，近些年，雖然，李寧還是這家公司、這個(gè)品牌的精神領(lǐng)袖，但他的背影已有些影影綽綽了。如果沒有2008年北京奧運(yùn)會(huì)的那把火，這位董事長(zhǎng)被自家公司前臺(tái)小姐拒之門外的趣聞，還會(huì)發(fā)生。
他出席的公開活動(dòng)多是與慈善公益有關(guān)的，他大力配合聯(lián)合國(guó)糧食計(jì)劃署出任“反饑餓親善大使”，踏足肯尼亞、索馬里等地了解饑餓與糧食問題。多出來的時(shí)間，除了陪伴家人，他逐步萌生了一個(gè)大體育產(chǎn)業(yè)構(gòu)思。
在這個(gè)構(gòu)思里，他想要成就一家公司，它的業(yè)務(wù)圍繞體育的核心概念，橫跨體育媒體、體育競(jìng)賽、體育培訓(xùn)、體育用品、體育休閑，甚至是體育地產(chǎn)。為此，2010年，他斥資數(shù)億收購(gòu)香港的一個(gè)上市公司快意能源，并將它更名為非凡中國(guó)。
李寧隨即試圖通過非凡中國(guó)發(fā)新股收購(gòu)自己持有的李寧公司超過30%的股權(quán)，這一決定引起資本市場(chǎng)強(qiáng)烈反彈，計(jì)劃最終告吹。這一舉動(dòng)也波及李寧公司的股價(jià)。
談起當(dāng)時(shí)的想法，李寧只是說：“這個(gè)平臺(tái)首先必須是一個(gè)資本平臺(tái)，有投資才能完成。”他用很肯定的口氣說，大體育構(gòu)想一定會(huì)為股東創(chuàng)造價(jià)值。
調(diào)校
職業(yè)經(jīng)理人制度的建立，確實(shí)將李寧公司與本土其他競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手明顯區(qū)分開來，但這并非百利而無一害。
效率低往往是職業(yè)經(jīng)理人制度被普遍詬病的問題。如果沒有強(qiáng)烈的事業(yè)心，職業(yè)經(jīng)理人制度往往會(huì)導(dǎo)致組織內(nèi)責(zé)任的推諉。常見的現(xiàn)象是：所有人都在發(fā)表意見，卻沒有人為之負(fù)責(zé)。當(dāng)組織進(jìn)入重大變革期，即便是作為職業(yè)經(jīng)理人的CEO也不敢拍板嘗試休克式治療。當(dāng)斷則斷，往往是作為大股東的創(chuàng)始人才有的魄力。
這也讓對(duì)手看到機(jī)會(huì)。2007年上市之后，安踏公司營(yíng)業(yè)額逐步逼近李寧。在一次與媒體的飯席中，安踏創(chuàng)始人丁世忠曾就家族企業(yè)話題轉(zhuǎn)述了一個(gè)觀點(diǎn)：香港的一些投行人士表明，創(chuàng)始人直接負(fù)責(zé)公司日常管理事務(wù)的公司，在香港市場(chǎng)，往往享有更高市盈率。
問題同樣困擾著張志勇。
新的興趣需要瓜分李寧的時(shí)間和精力，一步接著一步地授權(quán)，使得張志勇逐漸成為李寧公司實(shí)際的運(yùn)營(yíng)者和掌控者。而一個(gè)人的認(rèn)識(shí)和自我認(rèn)知，終將因時(shí)間和經(jīng)歷，發(fā)生變化。
去年在茶館里，我問過張志勇，作為一位非創(chuàng)始人的CEO，要推動(dòng)變革，他難在哪里?這打開了他的話匣，他說，在公司內(nèi)部，每個(gè)人的價(jià)值觀會(huì)影響他的決策，而每個(gè)人的價(jià)值觀都是不一樣的，而這種差異所致的困擾也是他一直在思考的問題。從長(zhǎng)遠(yuǎn)來講，創(chuàng)始人的性格和價(jià)值觀，會(huì)深刻影響一家公司的文化。
張志勇認(rèn)為，自己的這位老板一直偏愛建立寬松的環(huán)境來鼓勵(lì)創(chuàng)新。當(dāng)年李寧公司在北京通州建立總部時(shí)，除了中餐廳外，李寧曾計(jì)劃建立一個(gè)日餐廳和韓式料理餐廳，來滿足員工的多元需求。“這個(gè)邏輯是對(duì)的，但當(dāng)下匹配不匹配還要打一個(gè)問號(hào)。” 張志勇的心得是帶兵者不善，寬松但不能過度。
與李寧共事3年以上的人，對(duì)他的評(píng)價(jià)不乏“善良”、“大愛”的字眼，為此我問李寧，張志勇所言的“慈不掌兵”，是否也是在公司管理上他逐步往后退的一個(gè)因素? 他的表情有一瞬的不自在，隨后表明：可以這樣講，但這不是主要的原因。緊接著，他又談起偉大的公司與偉大的平臺(tái)密不可分，戶樞不蠹，流水不腐，沒有好的管理平臺(tái)，又怎么能吸納優(yōu)秀人才?
如今，在找到下一個(gè)搭檔前，李寧需要掌兵。接下來他需要親自應(yīng)答來自內(nèi)外的許多問題，尤其是那些公司生意上具體的產(chǎn)品、賬期、庫(kù)存、渠道、供應(yīng)鏈及體育贊助策略等經(jīng)營(yíng)問題。即便以善于推動(dòng)運(yùn)營(yíng)變革著稱的TPG合伙人金珍君作為過渡性搭檔，李寧免不了忙碌。
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