，“互聯網+”對傳統企業來說意味著什么呢？意味著大決戰，既決勝負，也決生死。決戰互聯網+，這是傳統企業面臨的最關鍵的時刻，敗則退出企業舞臺，和則進一步被邊緣化，唯有勝，方能重歸舞臺中央。意識到這一點，我們也就理解了聯想的柳傳志先生。當有人問他說：“互聯網+現在如此火熱，它的作用到底是被高估了還是被低估了？”他回答說：“互聯網+的作用不是被低估了，而是大大的被低估了。”那么，這場大決戰，傳統企業勝算幾何呢？即使在“互聯網+”的背景下，企業成功的要素和互聯網相關的也只有大約20%，而和傳統優勢相關的依然高達80%。正如小米的成功，互聯網思維當然必不可少，但真正讓它有機會超越格力的關鍵，還在于所有傳統的優勢小米團隊都是具備的，比如雷軍是一位已經創業二十多年的資深企業家，而小米創始人團隊的平均年齡超過了40歲。一般而言，互聯網企業更容易具備20%的互聯網優勢，傳統企業更容易具備80%的傳統優勢。基于這樣的原因，我們完全有理由堅定的看好傳統企業。接下來我們要面對的重大課題是，“互聯網+”這場大決戰到底該怎么打，才能讓我們將勝算變成勝利呢？從戰略層面而言，如何正確的認知互聯網+是一切的基礎和先導。著名經濟學家張維迎教授認為，變革的兩大關鍵就是理念和領導力。對廣大優秀的傳統企業家來說，領導力不是短板，但如何從原點出發重新審視我們整個的做企業的思路，并結合互聯網時代的特點重新提煉出一整套新的理念，這將會是一個巨大的挑戰。理念轉變看似簡單，但對很多成功者來說難度之大其實是超乎想象的。與此同時，各行各業的創新顛覆者們會以超乎我們想象的速度涌現出來。張瑞敏先生說，要么被殺出局，要么自殺重生。而這個“自殺”最重要的部分，就是理念的變革。那么，這場互聯網的變革我們到底應該具備怎樣的理念呢？最重要的第一個理念，就是要明確到底是“互聯網+”還是“+互聯網”？所謂的“互聯網+”就是“互聯網+傳統產業”，意思就是在互聯網和傳統產業融合的過程當中，是互聯網占主導。而所謂的“+互聯網”則是“傳統產業+互聯網”，意思就是互聯網和傳統產業融合的過程當中，傳統產業占主導。“互聯網+”是將互聯網作為原點，而“+互聯網”則是將傳統產業作為原點。為了更形象的說明兩者的區別，我們打個比方，一個裁縫有一條短褲，和一塊布，但是他現在需要做一條長褲，假設短褲上的布很珍貴因此要用在長褲上，怎么辦呢？將新布接在短褲上變成長褲，這叫“+互聯網”，這樣做的好處就是簡單省事，但壞處是這會是一條不倫不類的長褲。但是如果他將短褲拆掉，將拆出來的布和新的布重新拼接紡織好，然后再用這塊布做一條長褲，這叫“互聯網+”，這樣做的壞處是會復雜麻煩很多，但好處是這是一條真真正正的長褲。我們傳統企業的互聯網轉型，到底是需要一條不倫不類的長褲，還是一條真真正正的長褲，答案當然是后者。但為什么絕大部分的傳統企業轉型，事實上都是“+互聯網“而不是“互聯網+”呢？有兩個主要的原因，第一個原因是“錯誤的情懷”。假設一個做房地產的企業聲稱他們不是“互聯網+房地產”，而是“房地產+互聯網”，背后的原因通常是因為這個企業做房地產已經做了二十年了，因此對房地產就會有很深的情感在里面。然后潛意識里認為自己和房地產是不可分割的，而房地產這個行業也是屬于它的，同樣的，因為此前并沒有真正干過互聯網，因此潛意識會認為互聯網是屬于那些互聯網公司的。但事實上，無論我們這個企業做房地產做了多少年，房地產這個行業其實并不屬于我們；同樣的，哪怕我們過去從來沒有做過互聯網，那互聯網也可以是屬于我們的。這個問題的背后還和“情懷”這個詞有關聯，“有情懷”是對一個人的贊美之詞，但事實上情懷也有正確的情懷和錯誤的情懷之分。正確的情懷通常是抽象的，錯誤的情懷通常是具體的。那什么是抽象什么又是具體呢？比如執著于某項事業，這個就是抽象的。又比如執著于某一件事情，這個則是具體的。事業是可以長期不變的，但事情卻很有可能發生變化。又比如愛情是抽象的，愛著某個人則是具體的。一個人執著于愛情通常都是好事，但如果執著于愛某一個人，如果這個人有一天變成了混蛋，那堅持不放手就是一個悲劇。正確的做法應該是離開那個混蛋，將愛情轉移到一個對的人身上。一個企業家也應該是如此，一個有實業情懷的企業家是值得尊敬的，但執著于某項具體的產業則有可能變成一個悲劇。第二個原因是習慣的驅使。習慣會讓事情變得簡單高效，但也會讓人們產生依賴甚至形成惰性。一個人習慣了不鍛煉，如果要讓他變成習慣鍛煉，雖然理性上很清楚鍛煉的諸多好處，但是行為上的改變其實是很難的。同樣，對于企業來說，面對新事物時，我們會習慣性的延續過去的做法。于是，“+互聯網”就成了很自然的選擇。比如看到電商是大勢所趨了，所以就成立一個電商部；又比如看到社交網絡很火于是就成立一個新媒體運營中心；還比如看到互聯網業務起不來，我們就去互聯網公司挖個人。那么，什么才是“互聯網+”的做法呢？一個根本的方法就是設立一家完全獨立的新公司，這家公司既可以是正式注冊的，也可以是內部虛擬的，但總的原則是將之當成一家完全獨立的公司看待。為什么這樣做？傳統企業互聯網轉型的一大災難，就是從資源角度出發，習慣性的說我們有什么什么樣的資源優勢。正確的做法是以互聯網為原點，按照互聯網的邏輯來構建，現有資源用的上就用，用不上就任期自行發展甚至讓其逐步的邊緣化，堅決不做將兩者勉強融合在一起的事情。按照這樣的邏輯逐步完成整個公司的互聯網轉型，實現公司的脫胎換骨。深刻認知了互聯網轉型不是“+互聯網”而是“互聯網+”之后，接下來要明確的是“互聯網+”到底加的是什么呢？本文開始已經講過了，運用互聯網方法是必要的，但根本的還是掌握互聯網思維。那什么是互聯網思維呢？就是互聯網時代的思維方式。而互聯網時代的本質特征是互、聯、網，互即互動、聯即聯接、網即網絡，因此，相對應的互聯網思維的本質就是民主、開放、平等。至于互聯網思維本質的詳細闡述，請閱讀《何萬斌解讀互聯網思維》（4.0版），在這里就不做展開了。互聯網思維這個詞2014年被談論的非常之多，如果聽多了感覺有點膩那也是人之常情。但有些人在自己并沒有真正搞明白它到底是怎么回事的時候，就開始對之產生厭倦情緒并不以為然，這就是一件有些悲哀的事情了。對新事物不懂并不可怕，可怕的是明明不懂卻以為自己很懂了。迷信任何事物都是不對的，但對新生事物多一份敬畏之心，這是持續成功者的寶貴品質。互聯網+企業的焦點在企業發展，互聯網+行業的焦點在行業需要。某做的非常好的著名國產品牌汽車，在問計于我時說，汽車是傳統行業中的傳統行業，該如何做互聯網轉型呢？我給出的建議是忘掉自己是做汽車行業的。為什么要這樣說？因為當一個企業認為自己是干某個行業的時候，潛臺詞就是我就是靠這個行業來賺錢的。當一家企業把視野局限在目前所從事的行業并希望藉此來賺錢的時候，被跨界顛覆的危機就產生了。小米超越傳統手機廠商，因為它并不依賴于靠手機賺錢；樂視讓傳統電視廠商瞠目結舌，因為他不依賴于靠賣電視賺錢；當當網被京東商城所趕超，因為圖書零售當當的主營業務、是它盈利的基礎，但京東商城做圖書的時候，劉強東卻放話說：“圖書業務5年內不允許盈利”。同樣，今天一家汽車廠商通常賺什么錢？賺賣新車的錢、賺做保養的錢、賺做維修的錢。因為產能的急劇擴張和需求增長的放緩，賣新車賺錢越來越不容易了。但問題是，保養和維修的錢很快也會沒有了。以汽車保養為例，過去都是到汽車4S店去做保養的，但現在上門保養的互聯網平臺已經開始涌現了，上門保養對車主來說不僅省事、關鍵是還很省錢。可以預見的是，要不了幾年時間，這些互聯網平臺就會形成大氣候，在搶占4S店保養業務的同時，進一步壓低4S店保養的利潤空間。到那個時候，你就會發現只盯著汽車市場的汽車廠商，就會象今天的彩電市場一樣，面臨著全行業虧損的局面，那些不能提前布局以應對這一局面的企業，生存前景無疑是堪憂的。人們之所以聚焦于行業，根深蒂固的是專注思維。在經過眾多企業多元化的挫折甚至失敗之后，人們發現分散是不好的，專注才是好的。比如格力電器相當長一段時間專注于做空調，就被人們贊譽有加。為什么專注是好的呢？因為專注意味著專業、專業意味著品質。一開始的多元化之所以有效，是因為人們對產品和服務的品質要求還不太高。后來的多元化開始失效，則是因為隨著競爭和需求的升級，人們對產品和服務的品質要求變高了。但現在隨著生產力水平的進一步提高，以及眾籌、眾包、眾創等協作方式的日益被接受，產品的基本品質早已不再是問題了，這個時候人們需求的第一焦點很多時候就不再是品質，而是體驗。什么是體驗呢？以汽車為例。什么是汽車？汽車不僅僅是一個交通工具和個人標簽，汽車其實是一個智能手機和移動房子。既然是一個移動的房子，那汽車座椅在設計時是否能夠讓人躺的更加舒適呢？既然是一個智能手機，那車上的顯示屏是否可以做的更大一些呢?現在汽車上的顯示屏用的最多的功能可能是導航，但事實上人們在出行途中其實還有吃飯、住宿、游玩等很多其它需求，那相應的預訂服務是否也可以在汽車上操作完成呢？總之，在互聯網的背景下，焦點不是關注行業的需要而是人的需求，唯有透過行業看到人們真正的需求，然后創造性的去滿足這些需求，這才是互聯網轉型的正確的方向。企業生存發展的本質是什么呢？切實的滿足人們的需求。所以互聯網+企業的本質，是以人的需求為中心來提供解決方案。而互聯網+行業的本質，則是將思維限定在行業的邊界內。因此，正確的應該是互聯網+企業，而不僅是互聯網+行業。
需求背后的人又分為兩類：用戶和客戶。是互聯網+用戶還是互聯網+客戶呢？
工業化時代是客戶邏輯。誰擁有更多的客戶，誰就擁有更大的規模；誰擁有更大的規模，誰就擁有更高的效率；誰擁有更高的效率，誰就擁有更低的成本；誰擁有更低的成本，誰就擁有更高的性價比；誰擁有更高的性價比，誰就能擁有更多的客戶。于是，良性循環開始。
和客戶邏輯相對應的是用戶邏輯。用戶和客戶的區別在哪里？客戶是購買者，用戶是使用者。購買通常是一次性關系，買完就結束了。而使用通常是持續性關系，交付后一切才剛剛開始。過去因為互聯網的不發達以及產品的智能化水平低，企業很難跟用戶低成本高效率的互動和聯接。比如我大學剛畢業時穿的就是紅蜻蜓的皮鞋，到現在十多年時間過去了，雖然個人收入比以前增加了很多倍，可對該品牌的皮鞋仍然偏好，累計穿這個品牌的皮鞋不下20雙。不過遺憾的是我跟紅蜻蜓的交流對象僅限于售貨員，為什么會這樣？原因有二：其一是紅蜻蜓和其它幾乎所有的傳統品牌一樣，從來就沒有真正致力于建立一個和用戶交互的平臺，深層次的原因是互聯網特別是移動互聯網不發達時，平臺建設維護的成本以及用戶參與互動的成本都太高了。其二是過去的皮鞋只是一個功能化的產品，無法實現智能化，其結果就是用戶在穿鞋過程中是否舒適、穿鞋走什么樣的路，什么時間穿鞋，甚至穿鞋走多少路等這些數據無法記錄、無法保存，企業更無法據此做出調整和改進。但是到了互聯網時代，在互聯網已然非常發達，智能化正在快速發展的背景下，企業和用戶的持續互聯（互動、聯接）變為了可能。企業運作的基礎發生了變化，競爭的邏輯也要相應的發生改變，也就是要從過去客戶邏輯，升級成為了用戶邏輯。因此，是互聯網+用戶而不僅是互聯網+客戶。但這恰恰是傳統企業互聯網轉型時最不習慣最不適應的地方，原因在于一直以來我們眼里只有客戶、沒有用戶。但是如果真的認識到問題的重要性并下定決心做出改變，其實怎么做也不是太難的事情，無非就是朝兩個方向去努力：一、搭建互聯網平臺，方便用戶和用戶之間、企業和用戶之間互聯。通過平臺，用戶在使用過程中可以向別的用戶分享心得、遇到問題可以向企業用戶求助。比如說做酒店，完全可以搭建一個互聯網平臺，讓住客之間互聯起來。至于安全問題其實是比較好解決的，一方面人們可以在平臺上匿名出現，另一方面需要是在前臺驗證了身份證信息的人才可以登陸平臺。而用戶對酒店有任何服務的需求，也不需要撥打電話了，直接手機發布需求就可以了，酒店相關人員自動響應用戶需求。二、對產品進行智能化改造。所謂的智能化，無非就是三個方面，智能監測、智能控制、智能升級。以汽車為例，特斯拉對汽車行業的最大顛覆，不在于它是一款純電動汽車，而是將汽車從功能車時代帶入到了智能車時代。作為一款互聯網汽車，它能夠將廠家和駕乘人員互聯起來，了解用戶的偏好、開車習慣、遇到的問題，而且可據此采取相應的改進措施。當產品交付到客戶手上后，對硬件的改進是一件非常困難的事情，比如如果對汽車的輪胎進行改進，通常就要把舊輪胎拆下來、把新輪胎換上去，這個過程會牽涉到很多的方面，花費的成本其實是非常之大的。但是基于互聯網的軟件升級，只需要用戶點擊一下屏幕上的升級按鈕就可以了，甚至可以設置為自動升級模式，連點按鈕的功夫都不需要了。
總結一下：對“互聯網+”的認知，要清楚這是一場大決戰，是一場企業界的革命。對傳統企業來說，不僅決定輸贏，還決定生死。要想贏得這場戰役，決策者首先要具備正確的理念。這個理念一共分為四個方面。首先要清楚是“互聯網+”而不是“+互聯網”，也就是以互聯網為原點而不是以傳統產業為原點。其次，要清楚是“互聯網+思維”而不僅是“互聯網+方法”。再次要清楚是“互聯網+企業”而不僅是“互聯網+行業”。最后要清楚是“互聯網+用戶”而不僅是“互聯網+客戶”。
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